Стратегии японских и американских фирм в условиях антикризисного управления

Стратегии японских и американских фирм в условиях антикризисного управления

Введение

 

Под кризисом в широком  смысле слова обычно понимается такое  состояние организации, которое  предшествует ее переходу в иное качество. Изменение качества может не состояться, если менеджменту удается преодолеть антагонизмы во внутренней и внешней  среде предприятия. Это могут  быть различные способы согласования или подчинения интересов составных  частей единой цели организации, а также  другие формы обеспечения ее не разрушаемости. При несогласовании интересов вышеназванным  путем другим неизбежным вариантом  разрешения кризиса становится изменение  качественного состояния организации, ее разрушение.

Если в первом случае менеджмент не претерпевает коренных перемен, хотя и может пережить значительные изменения  в рамках сохраняющихся главных  целей организации, то во втором случае, как правило, она меняет свое лицо и в основной своей части переходит  в другую зону хозяйствования. Соответствующим  образом меняется и ее менеджмент, становясь атрибутом в сущности другой организации.

Цель работы:

Изучить подходы и методы финансового оздоровления предприятия  и разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.

Задачи работы:

• Изучить кризисы на предприятии.
• Раскрыть антикризисные стратегии предприятия.
• Рассмотреть управление ресурсами фирмы в условиях организационного стресса.
• Объект: финансовое оздоровление.
• Предмет: подходы и методы финансового оздоровления.

 

1. Сущность и содержание антикризисной стратегии

 

По своему существу стратегия  представляет собой многомерную  экономическую категорию, описывающую  технологию функционирования организации  в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию  организации:

1 группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

3 группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы). Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Для равновесного состояния  организации стратегия может  разрабатываться на длительный (5—7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных  мероприятий.

Для кризисных организаций  стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1—3 года) и имеет  сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных  мероприятий и организационно-технологических  новаций.

Особенностью антикризисной  стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную  стратегию можно рассматривать  и как средство достижения конкретной цели, а именно — преодоление  кризиса. Цели организации — это  совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических и иных средств отображения ее статического и динамического состояния.

Каждая организация имеет  оригинальную систему целей, которые  являются отображением целей: общества (макросреда); деловой среды; собственников  организации (в том числе особо  крупных инвесторов); наемного персонала.

Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является частью наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. Они представлены балансом интересов собственников и наемных  работников, поскольку обе эти  группы (каждая в отдельности или  в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит  особенно остро в кризисной организации.

Применительно к хозяйственной  организации ее цели можно ранжировать  по следующим трем уровням (рис. 2.2)¹.

 

 

При таком подходе в  условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей  — операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.

В этом контексте понятие  «ориентиры» представляется наиболее подходящим для обозначения граничных  параметров, условий решения стратегической антикризисной задачи.

Таким образом, антикризисная  стратегия представляет собой программный  документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы  их вовлечения (персонал, фонды, отношения  собственности), технологию решения  задачи по выводу ее из кризиса (структура  организации, формулы поведения  персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой Деятельности).

Одно перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии  свидетельствует о сложности  данной экономической категории. В  этой части можно присоединиться к мнению профессора В.В. Гончарова  о том, что стратегия — это  «понятие трудноуловимое и несколько  абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации».

Антикризисные стратегии  промышленной фирмы существенным образом  отличаются от обычных. Это объясняется  их весьма высоким динамизмом, ресурсной  жесткостью и повышенной результативностью  как в позитивном, так и негативном плане. Некоторые сравнительные  характеристики общих и антикризисных  стратегий приведены в табл. 2.1.

 

 

 

Одной из постоянных функций  антикризисной стратегии промышленной фирмы является оценка и прогнозирование  возможности ее вхождения в кризисное  состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в  основном прогнозно-аналитический  характер, а на этапе кризиса приобретает  черты ограниченной по срокам, а  зачастую и краткосрочной стратегии.

В кризисной промышленной фирме, как правило, присутствуют и  внутренние, и внешние причины  кризисности. Тем не менее для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно метаморфозы внешней среды оказывают решающее воздействие на воспроизводственную динамику промышленных фирм, так как они сильно зависимы от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.

Общий подход к составлению  прогноза воздействия динамических параметров внешней среды на процессы в машиностроительном предприятии  схематично показан в табл. 2.2.

Особенность конкурентно-рыночной среды макроуровня в том, что она способна инициировать кризисные процессы на всех стадиях жизненного цикла промышленной фирмы; это может происходить как с фирмой в целом, так и с ее отдельными продуктами.

Периодические краткосрочные  кризисные ситуации представляют собой  рядовое явление в функционирующей  фирме, особенно при нестабильной внешней  среде. Другое дело, если такие микрокризисы интегрируются в новое качество микроэкономики и приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды наступление глубокого кризиса в промышленной фирме происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу фирмы из кризисного состояния, как правило, на уровень более высоких технико-экономических возможностей.

Прогнозирование наступления  кризиса представляет собой многогранный процесс, который при некоторых  нарушениях можно уложить в следующую  конструктивную схему:

1) выяснение всех причин, побуждающих возникновение в  организации (фирме) кризисного  состояния; 

2) определение факторов, препятствующих возникновению кризиса; 

3) ранжирование побудителей  и сдерживателей кризиса по силе и срокам воздействия;

4) разработка средств  нейтрализации побудителей кризиса  и стимуляторов антикризисных  процессов (факторов).

 

 

В общем плане процесс  раннего обнаружения кризиса  состоит из следующих мероприятий:

А. Внешний блок. Он включает анализ динамики внешней среды с точки зрения ее воздействия на организацию и может состоять из следующих разделов:

— негативная динамика макросреды (политика, экономика, социалис, технологии);

— негативная динамика деловой  среды (покупатели, поставщики, инфраструктура, конкуренты традиционные, конкуренты вероятные, товары-заменители, местные  и региональные власти и др.);

— позитивная динамика макросреды;

— позитивная динамика деловой  среды;

— интегративное качество внешней среды с точки зрения побуждения и нейтрализации кризиса  в организации.

Б. Внутренний блок. Он содержит анализ реакции промышленной фирмы на динамические процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам внешней среды. Эта часть стратегического плана промышленной фирмы включает следующие два базовых элемента:

— прогноз развития кризисной  ситуации в фирме;

— система мероприятий (механизмы  и стимулы) по преодолению кризисности.

Наиболее затратным, но при  этом и наиболее эффективным, элементом  антикризисной стратегии промышленной фирмы являются механизмы преодоления  кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных «формул поведения» менеджеров разных уровней управленческой иерархии в конкретных ситуациях, нацеленных на выход из кризиса.

Реализация антикризисной  стратегии промышленной фирмы предполагает ее четкое ресурсное обеспечение, что  особенно затруднено в условиях неустойчивой внешней среды. Тем не менее и  такие ситуации подлежат разрешению на систематической основе.

 

1.2. Модели антикризисных стратегий предприятия

В антикризисном менеджменте  особую (главенствующую) роль приобретает  стратегическая составляющая. Ее сущность заключается в систематической  разработке правил, запрограммированных  решений, «формул действий» для  управленческого персонала в  различных ситуациях высокоизменчивой среды (в пополнении соответствующего банка). Это обусловлено тем, что в промышленных фирмах со сложной внутренней структурой руководители высшего уровня не в состоянии контролировать изменения ситуации во всех подразделениях и оперативно разрабатывать соответствующие Управленческие решения. Это особенно актуально в кризисной полосе функционирования предприятия, когда управленческое реагирование на изменение ситуации должно происходить практически мгновенно. Такие условия работы требуют наличия в арсенале антикризисного менеджмента большого набора «управленческих формул» для их применения при принятии решений в быстро изменяющихся ситуациях.

В этой связи представляется несколько усеченным отведение  некоторыми авторами стратегии лишь роли обобщенного видения состояния  и места управляемого объекта  в экономике.

Действительно, «видение состояния  и места» объекта — необходимо, но это еще не есть стратегия, поскольку  последняя должна содержать также  модель организации будущего и средства ее реализации. В нашем понимании, стратегия представляет собой интегрированный  комплекс следующих взаимоувязанных  компонентов:

1) прогноза, или виртуальных  фотографий вероятного состояния  организации (фирмы) на конкретную  дату;

2) искомой модели организации  (в нескольких ее вариантах  в зависимости от диалектики  среды);

3) динамики средств достижения  намеченного состояния организации  (также в нескольких вариантах  развития событий).

Неукоснительным в стратегии  является достижение нескольких ключевых параметров развития организации, среди  которых: положительный платежный  баланс, счет прибылей и убытков; рост объемов продаж; неуклонное расширенное  воспроизводство.

Антикризисная стратегия  предполагает комплекс мероприятий  в жестком коридоре рисковых ситуаций, осуществление своеобразного риск-менеджмента. «Риск-менеджмент — система управления риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включающая стратегию и тактику управленческих действий. Различают следующие функции риск-менеджмента:

— функции объекта управления, куда относится организация разрешения риска;