Стратегии японских и американских фирм в условиях антикризисного управления

 Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования значительного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования.

Модель состоит из четырех  стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.  
  Стадия 1. Формулирование  предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной  информации о внешней среде, как  в целом, так и о состоянии  и развитии отрасли и о конкуренции  составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы. 
Стадия 2. Уточнение  проблем. 
Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать  эти разрывы. 
Стадия 3. Долгосрочная стратегия. 
Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях. 
Стадия 4. Среднесрочные планы. 
Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты, и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы, по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. В японских компаниях тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персонала, а принятие решений носит групповой характер.  
Таким образом, в условиях рынка каждому предприятию нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так же стратегические и тактические планы своего социально – экономического развития.

Заключение

Основная цель работы большинства  предприятий независимо от формы  собственности – получение прибыли, поэтому механизм анализа и оценки финансового состояния неплатежеспособного  предприятия основывается на показателях, которые влияют на его прибыльность, и учитывает факторы, отрицательно влияющие на эти показатели.

Одно из важнейших условий  успешного управления финансами  организации – анализ его финансового  состояния. Финансовое состояние организации  характеризуется совокупность показателей, отражающих процесс формирования и  использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние организации по сути дела отражает конечные результаты ее деятельности. Именно конечные результаты деятельности организации интересуют собственников  (акционеров) организации, ее деловых партнеров, налоговые органы. Все это предопределяет важность проведения анализа финансового состояния экономического субъекта и повышает роль такого анализа в экономическом процессе.

Анализ финансового состояния  – непременный элемент как  финансового менеджмента в организации, так и ее экономических отношений  с партнерами, финансово-кредитной  системой.

Внедрение системы антикризисного управления предполагает изучение характера, тенденций и практики развития кризиса  предприятия, методов диагностики  и раннего обнаружения его  признаков, путей и средств, стратегии  и тактики, применение которых может  обеспечить его финансовое оздоровление. Такой подход к антикризисному управлению означает, что оно должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, а в стратегическом плане –  обеспечивать предприятию в течении  длительного времени такое конкурентное преимущество, которое позволит производить  востребованную рынком продукцию и  выручать достаточные денежные средства для оплаты всех его обязательств, возникающих при создании продукции  и ее продаж. Предположительно, главная  задача антикризисного управления заключается  в обеспечении такого положения  предприятия на рынке, при котором  в целях предотвращения банкротства  и временных трудностей, в том  числе и финансовых, на каждом предприятии  по средствам использования всех возможностей современного менеджмента  разработана и на практике может  быть реализована специальная программа, имеющая стратегический характер, которая  направлена на устойчивое развитие предприятия, как в краткосрочной, так и  долгосрочной перспективе.

¹ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Высш. шк., 1994.

² Антикризисный менеджмент/Под ред. проф. А.Г. Грязновой. С.108—109.

³ Мамин Б.В. Кризис реформ в промышленности (взгляд из провинции) // Бизнес-Академия. — 2002. — № 5. — С.27.