Стратегии японских и американских фирм в условиях антикризисного управления

— рисковых вложений капитала;

— работ по снижению величины риска;

— процесса страхования  рисков: экономических отношений  и связей между субъектами хозяйственного процесса;

— функции субъекта управления, в рамках которых прогнозирование, организация, координация, регулирование, стимулирование, контроль»².

В целом же решение задач  оптимизационного антикризисного менеджмента  предполагает систематическую прогнозно-аналитическую  деятельность с широким использованием экономико-математического инструментария, электронно-вычислительной техники, активной работы экспертов, аналитиков, разработчиков  систем.

Одной из наиболее эффективных  форм обеспечения антикризисного менеджмента  является моделирование антикризисных  стратегий.

Ввиду того что каждая организация  уникальна по своему содержанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо прежде всего определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну из двух практически диаметральных моделей стратегических планов — американскую или японскую. Затем можно приступать к построению именной модели антикризисной стратегии конкретной организации. Это объясняется тем, что, как показывает практика, промежуточные (гибридные) модели антикризисных стратегий оказываются менее эффективными.

Применение такой типологии  также важно ввиду ограниченности времени на разработку антикризисной  стратегии. В общем виде американская и японская стратегии представлены в табл. 2.3.

 

 

Стратегии американских фирм основываются:

— на дифференцированном подходе  к оценке характеристик выпускаемой  продукции, которая выгодным образом  должна отличаться от аналогичных изделий  других фирм;

— на удовлетворении конкретных потребностей определенной категории пользователей;

— на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых  на рынке.

Стратегии японских фирм в  основном строятся:

— на том, чтобы достичь  по крайней мере двух целей —  получения прибыли и создания сообщества сотрудников фирмы;

— на развитии национального  технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вывоза малонаукоемких производств за рубеж.

Применительно к менеджменту  российских промышленных фирм выглядит предпочтительной японская модель антикризисной  стратегии. Это обусловлено следующими причинами:

1) невозможностью, ввиду  хронического дефицита ресурсов  в РФ, составления оптимального (максимального)  плана вывода фирмы из кризисного  состояния (т.е. стратегический  план может быть лишь компромиссным,  приемлемым по ресурсам);

2) ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленной фирмы крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую результативность как в скорости их принятия, так и в качестве контроля выполнения);

3) в условиях кризиса  промышленная фирма располагает  крайне ограниченным временем  на разработку и осуществление  антикризисной стратегии (это  делает единственно возможным  именно сетевое планирование, построенное  на принципах параллельности  реализации мероприятий антикризисной  стратегии).

В условиях кризисной нестабильности от менеджмента промышленной фирмы  требуется прежде всего определить стратегию в отношении ранее  освоенной продукции — как  наименее затратному способу улучшения  экономических показателей. Здесь чрезвычайно важно провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кризисной фирмы в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана, показанного на рис. 2.3. При высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свободном сегменте рынка возможного к расширению выпуска изделия (позиция 1.1) имеет смысл сконцентрировать ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса. И наоборот, при слабом потенциале дифференциации кризисной фирмы (т.е. при низких возможностях перестройки производства) и высоких затратах для расширения занимаемого сегмента рынка (позиция 3.3) целесообразнее сосредоточиться на снижении издержек производства продукции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.

 

 

На основе оцененных по такому методу перспектив каждого из ключевых продуктов можно сформировать обобщенную антикризисную стратегию  фирмы в отношении ранее освоенной  продукции.

Наряду с освоенной  продукцией, промышленная фирма зачастую имеет наработки в отношении родственных, а нередко и принципиально новых изделий. Это требует проведения их оценки для разработки соответствующей инновационной стратегии.

Ряд авторов считает главным  тормозом успешной работы предприятий  в рыночных условиях простаивание производственных мощностей, их невосприимчивость к  инновациям, сохранившиеся от административной экономики иерархические линейно-функциональные структуры и многочисленные вспомогательные  производства³.

Особенностью кризисного предприятия является жесткая ограниченность в ресурсах. В этих условиях удобно осуществить выбор .инновационной  стратегии с использованием соответствующей  схемы (рис. 2.4).

 

 

На основе принятых решений  в отношении освоенной продукции  и инноваций руководство фирмы  наполняет выбранную модель антикризисной  стратегии ресурсным содержанием. Для этого прорабатываются несколько  вариантов бизнес-стратегий, на основе чего и составляются общая модель антикризисной стратегии и опирающийся на нее перспективный план выхода организации из кризиса.

 

 
 
2. Зарубежный опыт организации системы планирования на  
предприятии. 
 2.1. Процесс планирования в зарубежных фирмах США.

  Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование. 
Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа  для стратегического планирования является стратегический центр, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Цель стратегического  планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее, или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического  плана. Годовой план (бюджет) - это  оперативный документ, согласно которому определяются планируемый на текущий год объем производства, составляются планы: по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая  прибыль.

В рамках плана обычно составляются планы по каждому из подразделений предприятия, выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения  расходов  от бюджета.

Составление бюджета или  сметы расходов обычно начинается с  разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых, на единицу выпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

Общая норма затрат на единицу  выпускаемой продукции выступает  как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа  с количеством действительно  затраченных человеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимостью сырья и материалов.

Американские крупные  фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

 Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах), оборачиваемость товарных запасов, просрочки в оплате товаров и услуг, рабочие дни, потерянные в результате аварий.

В американских фирмах планирующие  системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать  на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. 
Первый путь предусматривает: 
- сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования); 
- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год. 
Второй  путь предполагает: 
- сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов. Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут "снизу-вверх".

Выполнение плановых показателей  для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта. 
Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах. 
2.2.Особенности планирования в фирмах Японии.

В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70%, крупных компаний), причем в  разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях  с узким ассортиментом выпускаемой  продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы  и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение  этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация.

Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется  более централизованно и «сверху  вниз». Важную роль в осуществлении  планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль над деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «сверху вниз», совместно высшим руководством и аппаратом планирования. В оценке деятельности таких компаний основной упор делают на получение прибыли, которая служит здесь общим измерителем и показателем результатов деятельности фирмы. В своих планах диверсифицированная компания наибольшее значение придает следующим показателям: объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой в диверсифицированных компаниях является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года). Ключевую проблему в таких компаниях составляет выравнивание колебаний прибыли по разным видам продукции, что в конечном итоге ограничивает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом. Контроль над результатами деятельности фирмы здесь осуществляется на основе небольшого числа финансовых показателей.