Тактика антикризисного управления

- рассмотрение возможности использования свободных поме­щений для организации новых, более выгодных видов деятель­ности и производства, возможно, в кооперации с другими пред­приятиями и организациями;

- сдача в аренду земельных участков кредиторам, клиентам, сто­ронним организациям.

2) Сокращение капитальных вложений

- остановка инвестиционных проектов, которые стали менее эф­фективными (убыточными) в результате изменения внешних ры­ночных факторов (ситуации), рассмотрение возможности воз­врата большей части вложенных средств;

- консервация объектов капитального строительства с целью сни­жения текущих затрат по их содержанию;

- переориентирование инвестиционного проекта на новую дея­тельность, возможно, в кооперации с новыми инвесторами и др.

3) Рационализация производственных запасов

- определение видов и количества излишков материалов (деталей,
товаров), не используемых в производстве, или запасов, образо­вавшихся от закрытия нерентабельного производства, или зале­жавшихся товаров (материалов), готовой продукции и т.д.;

- уменьшение затрат, связанных с хранением материальных ресур­сов;

- рассмотрение возможности распродажи залежавшихся запасов, некондиционных товаров и изделий со скидками с тем, чтобы получить дополнительные средства;

- определение возможности переработки, восстановления ка­чества залежавшихся запасов с целью их продажи по повы­шенной цене.

4) Рационализация производства

- сокращение длительности (цикла) незавершенного производства за счет применения более современной технологии;

- увеличение выпуска продукции на рентабельных участках про­изводства за счет концентрации материальных и трудовых ре­сурсов;

- переориентация нерентабельного производства на выпуск более доходной новой продукции, пользующейся спросом на рынке, путем кооперирования с другими предприятиями и привлече­ния средств инвесторов.

5) Ускорение оборота денежных средств

- создание системы стимулов (скидок) для клиентов, приобрета­ющих продукцию предприятия, в целях ускорения оплаты за продукцию (применение предоплаты, досрочная оплата по срав­нению с договором, оплата в срок);

- рассмотрение возможностей продажи дебиторской задолженно­сти своему банку (факторинговые операции) или кредиторам;

- рассмотрение отношений с клиентами, потребляющими продук­цию предприятия, их финансового состояния с точки зрения воз­никновения возможных рисков и установление в зависимости от них возможных лимитов товарного кредита, предоставляемых каждому клиенту, и др.

6)              Снижение затрат в производственной и коммерческой деятель­ности

- уменьшение общехозяйственных расходов в части затрат на ав­тотранспорт, представительские расходы, на командировки, на охрану и др.;

- внедрение ресурсосберегающих технологий;

- упрощение организационной структуры с целью устранения из­
лишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда управленческого персонала;

- введение более жесткого контроля за потреблением энергоре­сурсов;

- сужение своей производственной сферы за счет уступки части производственного цикла или вспомогательной работы другому производителю;

- сокращение затрат на рекламу продукции за счет пересмотра рекламного бюджета;

- замена импортных материалов на аналогичную продукцию оте­чественного производства;

- использование менее дорогих компонентов, где это возможно;

- внесение конструктивных, технологических изменений в вы­пускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность пе­рейти на новые (для повышения качества) или более дешевые материалы.

7) Уменьшение оттока денежных средств

- разделение поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации в целях определения приоритет­ности оплаты кредиторской задолженности;

- удлинение сроков платежей менее важным поставщикам;

- уменьшение или прекращение выплаты дивидендов.

8) Реструктуризация кредиторской задолженности

- определение перечня кредиторов, долги которым следует пога­сить полностью или частично в первую очередь (просроченная задолженность составляет более трех месяцев, объем более 100 тыс. руб.);

- изыскание дополнительных источников финансовых ресурсов за счет эмиссии акций, облигаций;

- индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка пла­тежей одним, своевременная оплата другим);

- переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, увеличение сро­ка погашения долга.

9) Улучшение инкассации дебиторской задолженности

- оформление исков в арбитражном суде по менее важным клиен­там;

- определение возможности и необходимости погашения де­биторской задолженности продукцией, услугами, товарами де­битора;

- систематический контроль расчетов с покупателями по отсро­ченным и просроченным задолженностям;

- применение скидок в обмен на ускорение платежа (дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшее время, и т.д.);

- продажа долга с дисконтом 10 – 15 % третьей стороне или де­битору дебитора.

10) Реструктуризация банковских кредитов

- пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного дол­га, снижение процентной ставки), рассмотрение возможности рефинансирования полученного кредита в другом банке;

- замена краткосрочного кредита долгосрочным;

- заключение договора финансирования под уступку прав требо­вания (договор факторинга).

11) Увеличение объемов продаж

- определение групп продуктов, которые наилучшим образом под­ходят к изменившимся рыночным условиям, определение кон­курентных преимуществ своей продукции и возможности извле­чения выгоды из них;

- проведение анализа цены и объема реализуемой продукции и на­хождение наиболее разумного компромисса: уменьшение отпускной цены для того, чтобы увеличить долю предприятия на рынке и объем продаж, и др.

12) Совершенствование организации маркетинга для увеличения объе­ма продаж

- информирование потребителей о свойствах продукции, ее ка­честве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;

- формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных тор­говых точек и т.д.);

- формирование системы послепродажного обслуживания продук­ции;

- развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обес­печения качества поставок и снижения затрат;

- обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия и др.

13) Совершенствование организации управления

- сокращение числа звеньев и уровней управления;

- разработка новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций;

- увольнение малоквалифицированных руководящих работников или повышение их квалификации;

- внедрение эффективного информационного обеспечения;

- внедрение мероприятий по снижению документооборота (умень­шение бюрократизации в аппарате управления).

14) Совершенствование системы бухгалтерского учета

- проведение переоценки имущества в связи с изменением ры­ночных условий;

- внедрение информационных программ по обработке бухгал­терских документов и предоставлению VIP-информации для ру­ководителя.

15) Реорганизация системы производства и управления

- разделение организации на ряд самостоятельных фирм;

- выделение наиболее рентабельных производств в самостоя­тельные организации и ликвидация убыточных производств;

- присоединение организации к другой, близкой по производству продукции и ликвидация юридического лица должника;

- соединение (слияние) организации с другой, близкой по произ­водству продукции и образование нового юридического лица;

- преобразование ООО (ЗАО) организации-должника в открытое акционерное общество и др.

2 ПЛАНИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Сущность и значение плана финансового оздоровления

План финансового оздоровления, как и любой другой бизнес-план, является документом стратегического планирования, и руководством к действию. Его задача – определить основные направления работ и общую эффективность.

Для неплатежеспособных предприятий план финансового оздоровления должен составляться в обязательном порядке. Его разработка может оказаться полезной для российских предприятий, большинство из которых испытывают значительные трудности.

Предприятия, имеющие реальные убытки, должны также составлять краткосрочный план чрезвычайных мероприятий.

Планы могут существенно различаться в зависимости от финансового состояния предприятия-должника.

План финансового оздоровления предприятия служит для:

а) выработки программы выживания и развития предприятия;

б) составления плана проведения реорганизационных процедур;

в) организации управления предприятием в условиях кризиса или перед его наступлением;

г) обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию финансовой поддержки.

Несмотря на то, что план финансового оздоровления разрабатывается в соответствии с типовыми формами, он должен в полной мере отражать специфику деятельности предприятия во всех сферах деятельности: производственной, сбытовой, финансовой, инвестиционной.

План финансового оздоровления (бизнес-план) – документ, все разделы которого должны быть взаимоувязаны. Представленные в различных разделах расчеты не должны иметь расхождений.

Разработка плана финансового оздоровления начинается с проведения углубленного анализа финансового состояния предприятия. Желательно, чтобы период ретроспективного анализа составлял 2 – 3 года.

Основной целью проведения данного анализа является не расчет представленных в методических рекомендациях показателей, а выявление внешних и внутренних причин, повлекших за собой ухудшение финансового положения предприятия. На основе проведенного анализа и сделанных выводов разработчики намечают основные пути восстановления платежеспособности предприятия за счет мобилизации внутренних ресурсов, а при их недостаточности – за счет привлечения заемных ресурсов. Таким образом формируется план мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

Основная цель разработки плана финансового оздоровления как особого вида бизнес-плана заключается в восстановлении и (или) укреплении платежеспособности, а также поддержании эффективной деятельности предприятия.

Ознакомление с типовой формой плана финансового оздоровления (бизнес-плана) и изучение подходов к его разработке могут представлять большой практический интерес в силу расширения сфер их применения.

Такие планы составляются предприятиями не только в том случае, когда они ходатайствуют о предоставлении им бюджетных средств для восстановления платежеспособности. Данная типовая форма используется также для разработки проектов (планов) восстановления платежеспособности неплатежеспособными предприятиями за счет мобилизации их внутренних ресурсов, без привлечения средств государственной финансовой поддержки, когда используется рассмотренная схема формирования плана, за исключением проведения обоснованной потребности в финансовой помощи государства и возвратности предоставленных бюджетных средств.

2.2 Характеристика разделов бизнес-плана финансового оздоровления

Типовая форма плана финансового оздоровления (бизнес-плана) предусматривает следующие разделы:

1) Общая характеристика предприятия;

2) Краткие сведения по плану финансового оздоровления;

3) Анализ финансового состояния предприятия;

4) Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности;

5) Рынок и конкуренция;

6) Деятельность в сфере маркетинга;

7) План производства;

8) Финансовый план.[2]

Разработка первых трёх разделов плана производится в обычном порядке. Остальные разделы имеют особенности, что и обусловливает их более детальное рассмотрение.

- Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности

При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо, прежде всего, подвергнуть тщательному анализу активы и систему управления предприятием, в частности:

а) Основные фонды предприятия

Их необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т.п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.