Управління персоналом кризового підприємства

МОСКОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ СЕРВІСУ

Контрольна робота

Предмет: Антикризове управління

Тема: Управління персоналом кризового підприємства

2006 р

Зміст

Введення
1. Стратегія поведінки антикризового керуючого
1.1 Природа виробничих конфліктів
2. Раціональна кадрова політика в умовах системної кризи
2.1 Фази становлення системи стратегічного менеджменту
2.2 Суть кадрової політики
2.3 Типи кадрової політики, що здійснюються в умовах кризового підприємства
2.4 Умови розробки кадрової політики підприємства
2.5 Стратегії управління персоналом застосовні до умов кризового підприємства
3 Принципи і методи управління персоналом кризового підприємства
3.1 Мобілізація кадрового потенціалу кризового підприємства
3.2 Основні принципи управління персоналом кризового підприємства
3.3 Діагностика системи управління персоналом кризового підприємства
Висновок
Список використаної літератури

Введення
Якщо підприємство не змогло підготувати плацдарм для нового злету - не був знайдений новий товар і підготовлений до висновку на ринок, старий товар відповідно до циклом життя або через конкуренцію виробив свій ресурс, організація переходить на стадію спаду. Досягнуті рубежі неможливо утримати, йде клієнт, підприємство змушене зменшувати обсяги виробництва, скорочувати персонал, мінімізувати організаційну структуру, скорочуючи витрати до мінімуму. Часто ситуація кризи супроводжується і неплатоспроможністю, що призводить до банкрутства.
У подібній ситуації управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує кілька варіантів:
· Продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;
· Введення зовнішнього управління - запрошення нового менеджера (його можуть запропонувати кредитори, співробітники підприємства, арбітражний суд);
· Пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення коштів - перебудова виробництва без зміни керівника.
І в другому і в третьому випадках залишається завдання нормалізації діяльності, а для цього необхідно провести аналіз фінансового стану, знайти шляхи реорганізації, розробити антикризову маркетингову, інвестиційну та організаційно-виробничу стратегії, знайти нових партнерів та інвесторів.
Для подолання виниклої кризи особливо важлива робота з персоналом. Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна включати діагностику кадрового потенціалу підприємства, розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації, скорочення персоналу, підвищення продуктивності працю, розв'язання конфліктів, особливо загострюються в цей період.
При розробці антикризової програми роботи з персоналом організації важливо ситуацію кризи сприймати трохи ширше, ніж просто криза в ситуації спаду виробництва і втрати замовника.
Якщо під кризовою ситуацією розуміти такий стан організації, при якому вона не здатна жити далі, не зазнаючи деяких внутрішніх змін, то, мабуть, кожна організація відчуває це стан, переходячи від однієї стадії життєвого циклу до іншої. І це нормально.
Стадія спаду вимагає роботи зі скорочення персоналу, оцінці кадрового потенціалу, розробки кадрової програми реструктуризації.

1. Стратегія поведінки антикризового керуючого
1.1 Природа виробничих конфліктів
Успіх діяльності антикризового керуючого залежить, як мінімум, від вирішення двох проблем, обумовлених його відносинами з колективом кризового підприємства. По-перше, проблеми своєї власної адаптації до нової посади - і в зв'язку з цим до нової професійної діяльності, а також, як правило, до нового трудового колективу. По-друге, проблеми мобілізації та оновлення кадрового потенціалу кризового підприємства.
Стратегія поведінки антикризового керівника по відношенню до колективу підприємства зазвичай тяжіє до одного з двох, полярних за своєю спрямованістю підходів: технократичному або адаптивному. При технократичному підході організація розуміється як механічна система, криза в ній викликаний дисфункцією, подолати яку можна, замінюючи ті чи інші елементи, налагоджуючи роботу управлінських механізмів. При адаптивному підході організація розуміється як органічна система, кризи в ній носять природний характер і зумовлені зміною фаз її еволюції.
Однак, враховуючи особливості діяльності антикризового керуючого (в першу чергу - обмеження, що накладаються планом фінансового оздоровлення), кожен з цих полярних підходів має істотні вади. Реалізація технократичного підходу загрожує виникненням феномена опору стратегічних змін на кризовому підприємстві. При другому підході надзвичайно високий ризик того, що природний перебіг процесів розв'язання кризи не вкладеться в тимчасові рамки, відведені планом фінансового оздоровлення. Таким чином, в обох випадках під загрозою зриву виявляється план фінансового оздоровлення.
Антикризові керуючі стикаються з двома типами конфліктів на кризовому підприємстві:
1. Конфлікти, в які він залучений в якості однієї з діючих сторін.
2. Конфлікти, що виникають у трудовому колективі, які він повинен врегулювати (дозволити), виконуючи свою функцію керівника.
Характер виникають на кризовому підприємстві конфліктів визначається тим, який з двох факторів - зміст виробничої та управлінської діяльності або відносини, що складаються в ній, домінують в конфліктній ситуації. Якщо домінує перший чинник, то антикризовий керівник зіштовхується з виробничими конфліктами, викликаними зіткненнями інтересів при розподілі ресурсів, суперечливою взаємозалежністю завдань, протилежністю в ціннісних орієнтаціях і пов'язаних з цим корінних відмінностях у розумінні цілей спільної діяльності і шляхів їх досягнення, відсутністю ефективної комунікації. Якщо домінує другий фактор, то на кризовому підприємстві соціальні (внутрішньо-і міжгрупові) та міжособистісні конфлікти носять самодостатній характер, відтісняючи виробничі проблеми на другий план. Слід враховувати наявні установки у найбільш антикризового керуючого - на вирішення виробничих завдань або на відносини, які значною мірою можуть визначити характер і спрямованість розвитку складаються на кризовому підприємстві конфліктів.
Сучасні дослідження дозволяють стверджувати, що конфліктогенність ситуації підприємства, що знаходиться в умовах кризи, задається наступними основними факторами:
1. Готовністю / неготовністю колективу кризового підприємства до стратегічних змін;
2. Взаімовоспріятіе (прийняттям / неприйняттям) антикризового керівника і колективу кризового підприємства;
3. Особливостями організаційної культури кризового підприємства.
Розглянемо докладніше кожний із зазначених факторів окремо.
Готовність колективу до стратегічних змін обумовлюється, з одного боку, характером мотивації працівників і, з іншого - рівнем їх професійної компетентності. З точки зору даного показника можна виділити чотири ситуації, з якими доводиться мати справу антикризового керуючому (табл. 1).

Таблиця 1. Типологія конфліктів в залежності від співвідношення професійної та емоційної складових діяльності колективу кризового підприємства

Ситуація № 1. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах і добре підготовлені для цього. Організацію, що має таку кадрову ситуацію, відрізняють висока ступінь готовності до змін, самоорганізованість. Для такої організації характерні насамперед ціннісні конфлікти.
У колективі підприємства загострене ставлення до професіоналізму антикризового керуючого. Високий ризик ціннісних розбіжностей, які можуть бути замасковані готовністю до змін. Від керуючого потрібне вміння сформулювати образ майбутнього й прийнятні для колективу цілі і цінності. Рекомендації: керуючий може включатися в можливі конфлікти, в тому числі і в якості ініціатора.
Ситуація № 2. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах, але недостатньо добре підготовлені для цього. У такій організації на перший план, як правило, виступають функціонально-рольові конфлікти.
В якості одного з джерел конфлікту можуть виступити недостатні педагогічні якості антикризового керуючого. Його стратегічне завдання - організувати процес підвищення професійної компетентності працівників. Інше джерело конфліктів - труднощі з освоєнням нових професійних ролей як персоналом, так і керуючим.
Рекомендації: керуючому не можна включатися в конфліктні відносини з персоналом, необхідно переводити виникаючі протиріччя в план професійного розвитку. Головним засобом подолання конфліктів для керуючого є інструктування підлеглих.
Ситуація № 3. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах, але добре підготовлені професійно. У такій організації на перший план, як правило, виступають орієнтаційні конфлікти.
Завдання керуючого, який опинився в подібній ситуації, полягає в тому, щоб підвищити рівень мотивації працівників. Для цього він може вдаватися до провокування зміни ціннісних орієнтацій з допомогою конфліктів. Стратегія роботи з персоналом в цих умовах лежить в площині "примус - конфлікт" - або керуючому вдається переконати працівників у правильності пропонованої їм стратегічної орієнтації підприємства і в цьому випадку налагодити нормальний робочий контакт із підлеглими, або не вдається, і тоді залишається лише позбавлятися від " ідейно протистоять "працівників.
Рекомендації: активно використати конфлікт як засіб мобілізації та безпека потенціалу. Як засіб керуючий може використовувати ситуаційно орієнтацію на дистанціювання або інтеграцію.
Ситуація № 4. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах і недостатньо підготовлені професійно. У такій організації на перший план, як правило, виступають комунікативні конфлікти.
У даному випадку керуючий має справу з таким собі симбіозом функціонально-рольових і орієнтаційних конфліктів. Колектив намагається звалити всю відповідальність за події на антикризового керуючого. Рекомендації: одночасне використання коштів, описаних для ситуацій 2 і 3.
Взаімовоспріятіе антикризового керівника та працівників кризового підприємства.
З точки зору даного параметра ситуації, в яких доводиться діяти антикризового керуючому, розрізняються, з одного боку, тим, чи орієнтується він у своїй діяльності на інтеграцію з колективом підприємства або прагне дистанціюватися від працівників підприємства, займаючи по відношенню до останніх як би особливу позицію, а з іншого - приймає його колектив підприємства як "свого" чи розглядає як "чужого".

2. Раціональна кадрова політика в умовах системної кризи
2.1 Фази становлення системи стратегічного менеджменту
Відомо, що в становленні системи стратегічного менеджменту можна виділити чотири основні фази:
1) хаотичної реагування на постійні зміни в зовнішньому середовищі;
2) Стратегічне планування у вузькому сенсі: передбачення нових ускладнень у зовнішніх умовах діяльності організації і розробка заздалегідь стратегій відповідних дій (вихідне припущення: нова стратегія повинна грунтуватися на використанні наявних сильних і нівелюванні слабких сторін організації);
3) Управління стратегічними можливостями: виявлення внутрішнього потенціалу організації для адаптації у швидко мінливому середовищі (прогнозуються не тільки майбутні проблеми та шляхи їх вирішення, а й рівень професійної компетентності, необхідний персоналу організації для успіху в майбутньому);
4) Управління стратегічними завданнями в реальному масштабі часу: розробка та реалізація постійно коректуються програми.
2.2 Суть кадрової політики
В умовах ринкової економіки одним з вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства є забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Суттю ж кадрової політики є робота з персоналом, відповідна концепції розвитку організації. Кадрова політика - складова частина стратегічно орієнтованої політики організації. Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимогами чинного законодавства, станом ринку праці.
Необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії і не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату будь-якого питання чи проблеми в кадровій сфері. Так, в кадровій політиці в ідеальному випадку реалізується наступна послідовність етапів роботи:
1. розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;
2. організаційно-штатна політика: планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;
3. інформаційна політика: створення та підтримка системи руху кадрової інформації;
4. фінансова політика: формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;
5. політика розвитку персоналу: забезпечення програми розвитку, профорієнтація і адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації;
6. оцінка результатів діяльності: аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (Центр оцінки і інші методи оцінки ефективності діяльності).

2.3 Типи кадрової політики, що здійснюються в умовах кризового підприємства
У практиці виділяється 4 типи кадрових політик:

1) "пасивна": у керівництва підприємства відсутня чітко виражена програма дій щодо персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться в кращому разі до ліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не має в своєму розпорядженні засобами оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення;
2) "реактивна": керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами кризової ситуації (виникненням конфліктних ситуацій, відсутністю достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення поставлених завдань, відсутністю мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходів з локалізації кризи. Кадрові служби підприємства мають кошти діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний момент виділяються і розглядаються спеціально, накреслюються можливі шляхи їх рішення;
3) "превентивна": керівництво підприємства має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У плані фінансового оздоровлення містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах;
4) "активна"-раціональна: керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обгрунтований прогноз розвитку ситуації, в той же час має засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий період. У плані фінансового оздоровлення містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах. Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації;
"Авантюристична" (різновид "активної"): керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має в своєму розпорядженні не тільки засобами прогнозування кадрової ситуації, але й діагностики персоналу. У план фінансового оздоровлення включена одноваріантного програма кадрової роботи.
2.4 У слів розробки кадрової політики підприємства
На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних програм управління персоналом впливають фактори двох типів - зовнішні по відношенню до організації і внутрішні.
Основні фактори зовнішнього середовища можуть бути згруповані таким чином:
1. Особливості законодавчого регулювання трудових відносин.
Наприклад, присутність в нормах деяких країн заборон на застосування тестів при прийомі на роботу змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими в проектуванні програм відбору та орієнтації персоналу.
2. Ситуація на ринку праці.
Перш за все, необхідно враховувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили.
3. Професійні та громадські об'єднання, в які так чи інакше залучені працівники підприємства.
Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби необхідно враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.
Серед внутрішніх факторів найбільш значущими видаються такі:
1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива і ступінь опрацьованості. Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.
2. Стиль управління, закріплений у тому числі і в структурі організації. Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, на відміну від віддає перевагу принцип децентралізації показує, що цим підприємствам потрібно різний склад професіоналів.
3. Умови праці.
Ось деякі найбільш важливі з характеристик робіт, що залучають або відштовхують людей:
- Ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль,
- Ступінь шкідливості роботи для здоров'я,
- Місце розташування робочих місць,
- Тривалість і структурованість роботи,
- Взаємодія з іншими людьми під час роботи,
- Ступінь свободи при вирішенні завдань,
- Розуміння і прийняття цілі організації.
Як правило, наявність навіть невеликого числа непривабливих для працівників завдань вимагає від менеджера з персоналу створення спеціальних програм залучення і утримання співробітників в організації.
4. Якісні характеристики трудового колективу.
Так, робота в складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі і задоволеності працею.
5. Стиль керівництва.
Важливо, щоб незалежно від того, який стиль керівництва предпочитается конкретним менеджером, досягалися такі цілі в області роботи з персоналом:
- Максимальне включення майстерності і досвіду кожного співробітника,
- Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи,
- Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, задач кадрової політики в програмах організації.
2.5 Стратегії управління персоналом застосовні до умов кризового підприємства
Стратегія діяльності підприємства показує, чого сподіваються досягти головні керівники організації цієї області протягом тривалого періоду часу. Особливості кадрової політики і зміст конкретних кадрових програм безпосередньо залежать від стратегії діяльності організації. Стратегія організації може бути описана за двома основними параметрами: тривалість планування і тип стратегії.
Під тривалістю планування в даному разі розуміється рівень переглядаються перспектив:
- Стратегічний (від трьох до п'яти років);
- Управлінський (один-три роки);
- Практичний рівень оперативного управління (до одного року).
Тип стратегії задає основні варіанти цілей і способів діяльності організації:
- Підприємницька - пошук нових ринків та продуктів;
- Динамічного зростання - розширення присутності на ринку;
- Прибутковості - максимізація прибутку за рахунок зниження витрат, скорочення вкладень у розвиток виробництва;
- Ліквідаційна - продаж з метою зміни профілю діяльності або припинення роботи підприємства.
З урахуванням глибини планування і типи цілей керівник кризового підприємства має розробляти конкретні сценарії роботи з персоналом, вибирати той тип керівництва, який найбільш ефективний з урахуванням ситуації в організації, рівня планування та специфіки стратегії організації.

3. Принципи і методи управління персоналом кризового підприємства
3.1 Мобілізація кадрового потенціалу кризового підприємства
Процес мобілізації кадрового потенціалу кризового підприємства на реалізацію плану фінансового оздоровлення може бути представлений у вигляді послідовних основних фаз діяльності керівництва підприємства:
1. фаза агітації - створення у персоналу відчуття «стратегічного дискомфорту», ​​пов'язаного з усвідомленням того факту, що особиста доля працівників залежить від виживання фірми, обумовлена ​​радикальними змінами в стратегії управління; формування іміджу надійного і впливового лідера; встановлення двосторонніх каналів організаційних комунікацій між антикризовим керуючим і колективом підприємства;
2. фаза професійного зростання - створення умов для підвищення кваліфікації персоналу; формування механізмів, що підтримують процеси навчання в організації, забезпечення високого рівня мотивації до саморозвитку у працівників кризового підприємства; формулювання нової місії підприємства і бачення його майбутнього; використання в організаційній комунікації спеціальних мовних засобів, символів і метафор для ефективного взаєморозуміння і емоційної підтримки працівників підприємства; освоєння працівниками підприємства механізмів ринкової економіки, підприємницької культури;
3. фаза інтеграції - створення нових рольових моделей, що закріплюють у культурі кризового підприємства нові зразки діяльності і поведінки; творчий розвиток і вдосконалення цих моделей на основі постійного осмислення практики; вибір і реалізація серії проектів, у яких успішно втілюються перспективні ідеї, що дозволяють об'єднати зусилля всіх працівників кризового підприємства.
3.2 Основні принципи управління персоналом кризового підприємства
Існують два принципових підходи до підвищення рівня конкурентоспроможності кризового підприємства:
1) ліквідація наявних вад у структурі організації, що перешкоджають підвищенню конкурентоспроможності персоналу. У кадровій роботі цей підхід, як правило, знаходить свою практичну реалізацію в реорганізації, пов'язаної з усуненням структурних підрозділів та працівників, які «не вписуються» в стратегію виведення підприємства з кризової ситуації;
2) пошук унікальних рис фірм, що створюють притягальний для споживачів образ фірми. Як показує досвід, цей підхід більш продуктивний, він грунтується на декількох істотних принципах.
Принцип оптимізації кадрового потенціалу підприємства. Реорганізація, сполучена з скороченням персоналу, - звичайна практика на кризовому підприємстві. Однак вона може бути як ефективною, так і неефективною.
При проведенні реорганізації ефективна практика передбачає:
· Перевагу скорочення рівнів в організаційній структурі управління, а не робочих місць, звертаючи увагу на зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва підприємства;
· Взаємозалежність структурних елементів організаційної структури при проведенні скорочень, для чого при необхідності згодом здійснювати заходи для стабілізації нової організаційної структури та психологічної підтримки персоналу;
· Кадрову структуру, яка найбільш відповідає ситуації, що склалася, і користується підтримкою колективу план фінансового оздоровлення; не слід захоплюватися масштабними скороченнями персоналу;
· Періодичну переоцінку кадрової структури підприємства;
· Виявлення, підтримку і навчання працівників підприємства, що виявляють лідерські якості та схильність до управлінської діяльності;
· Підтримку освітніх програм, що реалізуються на підприємстві;
· Попередню підготовку перспективних кандидатів на ключові керівні посади в організації, звертаючи насамперед увагу на вміле виконання функцій керівництва в умовах кризи;
· Децентралізацію структури управління з делегуванням необхідних повноважень ключовим фігурам в апараті управління і забезпеченням максимальної гнучкості при розробці управлінських рішень як на стратегічному, так і на оперативному рівні;
· Командну роботу, а не індивідуальні зусилля - формування робочих груп, команд (як між відділами, так і в різних підрозділах підприємства);
· Ідентифікацію та збереження ядра кадрового потенціалу підприємства;
· Продовження набору персоналу, підтримку його професійного зростання, особливо в життєво важливих і пріоритетних для підприємства областях його діяльності.
Неефективна практика зазвичай включає наступні заходи:
· Реалізацію програм добровільного звільнення персоналу, у тому числі виходу на пенсію літніх працівників, яка небезпечна ризиком втрати кваліфікованих кадрів, без яких підприємство не зможе нормально функціонувати;
· Рішення керівництва підприємства про механічне скорочення або тимчасове звільнення від роботи певної частки працівників у всіх структурних підрозділах, що призводить, як правило, до того, що одні ділянки виявляються оголеними, а на інших зберігається надлишок робочої сили;
· Згортання програм з навчання персоналу і підвищення кваліфікації, яке викликає у працівників, які опинилися в умовах реорганізації на нових робочих місцях, глибокі стреси;
· Надмірно різке і обширне скорочення персоналу не тільки викликає порушення технологічних процесів, а й призводить до необхідності повернення звільнених на колишні робочі місця або найму інших працівників, що саме по собі породжує конфлікти і підриває авторитет керівника;
· Розстановка по робочих місцях замість звільнених працівників тих, хто залишився, в надії на те, що вони придбають необхідні навички в досвіді практичної діяльності, що може принести лише короткочасний успіх - поки вцілілі працівники мають високу внутрішню мотивацію до продуктивної праці;
· Введення жорсткої регламентації трудових процесів та суворої звітності перед вищим керівництвом замість широкого залучення працівників у розробку та реалізацію конкретних заходів щодо виведення підприємства з кризи може викликати відчуження колективу від антикризового керівника і знизити мотивацію до праці;

· Поетапне відправлення у неоплачувану відпустку працівників погіршує морально-психологічну атмосферу в трудовому колективі і в кінцевому рахунку знижує продуктивність праці;
· Створення системи матеріального стимулювання працівників, не враховує перспективи їхнього професійного зростання (кар'єри) на підприємстві, породжує нерівність, і нелояльне ставлення до організації серед значної частини персоналу.
Принцип формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства. Підвищення рівня конкурентоспроможності кризового підприємства у вирішальній мірі залежить від його інтелектуального та інформаційного потенціалу, цінність якого експоненціально зростає в залежності від масштабу інвестицій у нього і набутого персоналом досвіду. Інтелектуальне лідерство фірми в якій-небудь області притягує талановитих людей, що дозволяє розраховувати на створення унікального поєднання професійних здібностей, що складають ядро ​​кадрового потенціалу висококонкурентних фірм.
Принцип орієнтації на професійне ядро ​​кадрового потенціалу підприємства. Сукупні здатності працівників підприємства, які необхідні для того, щоб вибирати, виконувати й координувати дії, щоб забезпечити фірмі стратегічні переваги на ринках товарів, послуг і знань, утворюють ядро ​​кадрового потенціалу. Ці переваги грунтуються на тому, що конкуренти виявляються нездатними робити аналогічні за якістю продукти і послуги чи запізнюються з їх модернізацією. Завдяки цьому фірма отримує монопольне становище на тому чи іншому сегменті ринку. Мова йде не про тих характерних для організації здібностях, які забезпечують стійке зростання прибутку (здатності до нововведень, створення та утримання внутрішніх і зовнішніх зв'язків, формуванню привабливого іміджу фірми, контролю над стратегічно важливими ресурсами), ці здібності очевидні і уразливі з плином часу для конкурентів . Здібності ж, становлять ядро ​​кадрового потенціалу підприємства, мають наступні властивості:
· Істотні для виживання фірми в короткостроковій і довгостроковій перспективі;
· Недоступні для конкурентів і можуть бути зімітовані з великими труднощами;
· Представляють собою поєднання умінь і знань персоналу, а не їх втілення в продукції чи функціях організації;
· Є унікальним джерелом підвищення рентабельності підприємства за рахунок комбінації науково-технічного, виробничого, організаційного, управлінського і кадрового потенціалів;
· Можуть підтримуватися і відтворюватися фірмою протягом певного періоду;
· Притаманні організаційній системі підприємства, а не окремим видатним працівникам;
· Мають важливе значення для розробки основний, а в кінцевому рахунку і всієї продукції, що випускається на підприємстві продукції;
· Істотні для реалізації стратегічних планів фірми;
· Служать довготривалої основою для розробки та прийняття гнучких, стратегічно важливих рішень (скорочення персоналу, диверсифікації продукції, раціоналізації організаційної структури, створення спільних підприємств тощо), які забезпечують еволюцію організаційної системи фірми та її адаптацію до мінливих умов зовнішнього середовища;
· Забезпечують фірмі домінуюче становище на деяких сегментах ринку, оскільки дозволяють враховувати довготривалі ринкові тенденції та поточні запити споживачів.
Принцип комплементарності управлінських ролей у кризовій ситуації на підприємстві. Розглядаючи людську складову кризи, ми виділили чотири можливі кадрові ситуації в організації. Який же тип поведінки керівника буде ефективний у кожному випадку: