Управління персоналом кризового підприємства

Ситуація 1. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах, але мають достатню професійну підготовку. Адекватним поведінкою керівника в даній ситуації буде поведінка дуже вимогливого начальника, який діє відповідно до правил і норм: відпрацював добре - отримай винагороду, відпрацював погано, порушив дисципліну як технологічну, так і правила внутрішнього розпорядку - будеш покараний. Цей тип поведінки керівника те саме відносинам жорстких батьків до неслухняних дітей. У даному варіанті поведінки керівник повинен довести до підлеглих правила поведінки, систему оцінки і винагород-покарань. Якщо після оголошення правил, співробітники продовжують працювати неефективно, то має слідувати осуд, покарання, причому значуще і відкрите. Таким чином керівник зможе встановити контакт з тими, хто, начебто, і не проти працювати, але соромиться здатися відступником в очах товаришів по службі.
Ситуація 2. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах і не мають відповідних навичок. Як правило, такі виробничі колективи абсолютно не включені (змістовно) у власну діяльність. Тому що вона не вимагає великої концентрації, як правило, проста і рутина, залишається багато часу на «спілкування» - породження і вирішення конфліктів, осуд ситуації, спогади про минуле і т.д. Керівник, з одного боку, ризикує бути втягнутим в це непродуктивне проведення часу, а з іншого боку, може сприйматися як сила, яку необхідно залучити на свою сторону в боротьбі з внутрішніми і зовнішніми опозиціонерами. Раціональний спосіб поведінки керівника - протистояння таким прагненням співробітників. Як правило, стратегічне кадрове рішення буде пов'язано з частковою заміною персоналу, тому керівнику важливо уникати всіляких «особистих» відносин, які потім можуть бути витлумачені «як підтримка» когось із співробітників, або якийсь угруповання. Поведінка, що протистоїть включенню в різні альянси, названо нами антіманіпуляторскім.
Ситуація 3. Працівники хочуть працювати по-новому, але не мають достатніх навичок. Це одна з найбільш сприятливих ситуацій для проведення реорганізації та подолання кризи. Керівник змушений взяти на себе функції з підготовки персоналу безпосередньо на робочому місці, в ситуації жорсткого часового обмеження і конкретної предметної орієнтації навчання (за конкретним завданням і рішенням сьогоднішніх проблем). Це тип навчання - інструктування, коли начальник працює як професіонал-керівник, з'єднуючи власні знання технології, розуміння специфіки індивідуальності кожного конкретного співробітника і будуючи процес передачі цих знань безпосередньо у виробництві.
Ситуація 4. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах і мають достатньо навичок для цього. Це, без сумніву, найбільш сприятлива ситуація. Керівник повинен побудувати процес включення професіоналів у підготовку, прийняття і реалізацію управлінських рішень. Для оптимального включення працівників підприємства в управління керівник повинен проводити з ними аналіз існуючих проблем, поступово готуючи свою власну управлінську команду. Процес підготовки буде аналогічний процесу організаційного консультування, коли керівник, почавши з позиції консультанта з конкретних питань, переходить в позицію консультанта по процесах, інструментів, даючи своїм підлеглим можливість вибору і поступово виходячи з процесу керівництва, передаючи повноваження членам управлінської команди підприємства. З точки зору створення стійкого підприємства ця ситуація найбільш сприятлива.
3.3 Діагностика системи управління персоналом кризового підприємства
Перш за все мова йде про професійну діагностиці та оцінці керівників, яка застосовується:
1) як засіб оцінки керівника в процесі конкурсного відбору на навчання;
2) як засіб виявлення потреб керівників у навчанні та його організації;
3) як засіб аналізу результатів навчання і отримання інформації для оцінки ефективності цього процесу;
4) як засіб отримання комплексу даних про професійні та особистісні якості керівників з метою їх атестації.
Стратегія зміни рівня компетентності персоналу кризового підприємства.
Процес формулювання стратегії:
1. Оцінка існуючої (майбутньої) потреби в компетентності персоналу;
2. Виявлення і оцінка сформованого рівня компетентності персоналу (кадровий потенціал підприємства - активний і пасивний);
3. Встановлення розриву в рівнях компетентності - потребной і існуючої;
4. Побудова плану усунення зазначеного розриву в рівнях компетентності, включаючи: освітні програми для працівників підприємства, що реалізуються на ньому і в стаціонарних навчальних центрах з залученням зовнішніх консультантів та викладачів, а також неформально - на робочому місці; рекрутування необхідного персоналу; стимулювання професійного розвитку з допомогою планування кар'єри та підвищення рівня внутрішньої мобільності персоналу, залучення на тимчасовій (договірної) основі фахівців і робітників; співпрацю з іншими фірмами з метою збільшення кадрового потенціалу;
5. Виконання плану підвищення рівня компетентності персоналу. Проектування, організація та реалізація діяльності, що забезпечує професійний розвиток, передбачає чітке розуміння цілей і результатів цього процесу працівниками підприємства, високий рівень їх мотивації. Вирішальне значення для успіху плану має набуття персоналом навичок командної роботи. У разі невдачі стратегія повинна бути переформульована;
6. Використання зростаючого кадрового потенціалу для підвищення рівня професійної компетентності персоналу підприємства. Якщо знову придбані професійні якості не використовуються на практиці, вони можуть бути швидко загублені працівниками. Контроль за цією фазою реалізації стратегії дозволяє уточнити подальші напрями вдосконалення кадрового потенціалу підприємства. Критично важливими для підтримки стійкості підприємства є збереження тих елементів кадрового потенціалу, без яких фірма втрачає будь-яких було шансів зміцнити своє становище на ринку (особливо пов'язаних з успішним взаємодією його функціональних підрозділів), а також запобігання створення непотрібних його елементів.
Технологія кадрового аудиту стосовно до кризового підприємству. За визначенням "аудит - перевірка фінансової діяльності". У цьому сенсі "кадровий аудит" - діагностика відповідності персоналу організації її цілям і цінностям.
Параметри аудиту кадрового складу та кадрового потенціалу.
Аудит кадрового складу:
· Укомплектованість кадрового складу в цілому і по рівнях управління, забезпеченість персоналом технологічного процесу;
· Відповідність рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;
· Структура кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатором посад;
· Структура кадрового складу за соціально-демографічними характеристиками;
· Структура кадрового складу за психологічними характеристиками;
· Рівень забезпеченості персоналом по підрозділах, рівнями управління, типами діяльності;
· Плинність кадрів.
Аудит кадрового потенціалу:
· Основна орієнтація управлінського персоналу;
· Розподіл управлінських ролей;
· Вміння проектувати;
· Наднормативна активність;
· Інноваційний потенціал;
· Здатність до навчання;
· Рольовий репертуар у груповій роботі;
· Наявність лідерських якостей у управлінського персоналу і фахівців;
· Наявність в підрозділі резерву на висування;
· Задоволеність посадовим статусом;
· Орієнтація на посадове зростання;
· Оцінка кадрового резерву.
За результатами аудиту персоналу можна оцінити:
· Коефіцієнт кадрової забезпеченості і потреба в персоналі;
· Якісну структуру управлінського персоналу (рольову і психологічну структури);
· Потреба в навчанні;
· Стилі управління;
· Соціально-психологічний клімат;
· Інноваційний потенціал;
· Основні джерела опору змінам;
· Розподіленість персоналу в рамках організації.

Висновок
Для подолання виниклої кризи на підприємстві особливо важлива робота з персоналом. Управління персоналом як вид діяльності - це управління живою працею, людьми, найбільш складним і перспективним, потенційно невичерпним ресурсом підприємства, у вирішальній мірі визначає ефективність діяльності, конкурентоспроможність і виживання організації. Діяльність кадрової служби в кризовий період повинна включати:
- Діагностику кадрового потенціалу підприємства;
- Мобілізація кадрового потенціалу;
- Розробка стратегії реорганізації;
- Кадрова програма підтримки реорганізації, скорочення персоналу, підвищення продуктивності праці, вирішення конфліктів, особливо загострюються в цей період.
Успіх діяльності антикризового керуючого залежить від рішення проблем, обумовлених його відносинами з колективом кризового підприємства. Проблеми своєї власної адаптації до нової посади - і в зв'язку з цим до нової професійної діяльності і до нового трудового колективу. А так само проблеми мобілізації та оновлення кадрового потенціалу кризового підприємства.

Список використаної літератури
1) Антикризове управління / Кошкін В.І., Білих Л.П., Бєляєв С.Г. та ін; М.: Инфра-М, 2004.
2) Антикризове управління: від банкрутства - до фінансового оздоровлення / Під ред. Г.П. Іванова. - М.: Закон і право, ЮНИТИ, 2005.
3) Антикризове управління: Підручник / За ред. Е.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2002.
4) Антикризовий менеджмент / Ассоц. авт. і вид. "Тандем"; Під ред. А.Г. Грязнова. - М.: ЕКМОС, 2003.
5) Базаров Т.Ю. Управління персоналом розвивається організації. М., 2005.
6) Баринов В.А., Барінов Н.В. Організаційний підхід до управління конфліктом у кризовій ситуації / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2006. - № 5. - С. 73-84.
7) Бляхман Л.С. Основи функціонального та антикризового менеджменту: Учеб. посібник. - СПб.: Вид-во Михайлова В.А., 2000.
8) Коміссарова Т.А. Управління людськими ресурсами: Навчальний посібник - М.: Справа, 2004.
9) Паршин М., Чистякова Є. Місце психологічної оцінки в підготовці фахівців з антикризового управління підприємством / / Управління персоналом. - 2005. - № 8. - С. 55-57.
10) Теорія і практика антикризового управління: Підручник / За ред. С.Г. Бєляєва, В.І. Кошкіна. - М.: Закон і право: ЮНИТИ, 2004. - 469 с.
11) Уткін Е.А. Антикризове управління: Підручник. - М.: ЕКМОС, 2005.

http://ua-referat.com