Вовлечение персонала (система участия)

Если  у Вас уже существует или вводится брифинговая система, необходимо уделить  особое внимание содержанию брифингов. Каждый брифинг должен стать уникальным, поскольку специально разрабатывается  под потребности команды, для  которой проводится.

Введение  любой новой формы коммуникаций предполагает тщательную подготовку и  руководство. Если в организации  преобладает климат недоверия, то сотрудники будут рассматривать любую инициативу как очередную манипуляцию руководства. Потребуются значительные усилия, чтобы  преодолеть такое отношение, часто  даже путем предоставления сотрудникам  возможности участвовать в обсуждении вопросов, которые обычно не рассматриваются, с тем чтобы показать, что их точка зрения принимается во внимание. Это уже выходит за рамки простого информирования и относится к области консультирования.

3. Консультации

В то время  как коммуникации в основном ориентированы  на обмен информацией, консультации предполагают еще и оказание влияния  на принятие решения. Если коллективный договор характеризуется конкуренцией, то совместная консультация предполагает общие интересы и характеризуется  сотрудничеством и диалогом.

Совместное  консультирование - это не совсем новый  подход, он уже был известен в  период второй мировой войны.

Совместные  консультации часто имеют место  вследствие создания совместных консультационных комитетов (СКК). В таких комитетах  обычно собираются представители руководства, сотрудников и/или профсоюзов, действующих  в организации. Членство обычно определяется на так называемой "избирательной" основе, т.е. из представителей отделов, секций и т.д. Формализованные совместные консультации обычно выходят за пределы  интересов какого-либо отдела и касаются вопросов, которые имеют отношение  ко всем сотрудникам. Вопросы, касающиеся исключительно Вашего подразделения, конечно же, будут рассмотрены  в порядке обычных коммуникационных и консультационных каналов. Важно  провести это разграничение, чтобы  гарантировать, что проблемы Вашего отдела, разрешение которых является Вашей прерогативой как менеджера, "не выплеснулись" на уровень общеорганизационных  совместных консультаций.

Особое  внимание следует уделить взаимодействию с профсоюзами, чтобы не отбить у  них желание участвовать в  деятельности комитетов. Иначе это  нарушит дух сотрудничества во всем процессе.

Совместные  консультации могут носить достаточно формальный характер. Это необходимо для обсуждения многих серьезных  проблем. Однако формальные консультации не являются единственно возможными. Такое же большое значение имеют  и менее формальные консультации, которые проводятся между отдельными менеджерами и их командами.

Важным  требованием как к формальным, так и неформальным консультациям является необходимость проведения истинных консультаций, а не просто информирования сотрудников или осуществления руководства ими. Очень часто решение принимается, и "консультация" имеет место лишь после этого, как своего рода деятельность по "сообщению и продаже решения". Для организации проведение консультаций подобным образом очень опасно, так как может отрицательно сказаться на производительности труда. Это не только касается отношения к консультациям в будущем, но, что еще важнее, и затрагивает установки сотрудников и производственные отношения в целом.

4. Кружки качества

Один  из способов увеличения степени участия  персонала в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен  на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества". Если Ваша организация  в настоящее время не использует кружки качества, то Вы можете обнаружить в данном подходе принципы, которые  соотносятся с Вашим собственным  контекстом управления персоналом.

Задачами  кружков качества являются:

улучшение качества,

уменьшение  затрат,

повышение производительности,

улучшение безопасности труда,

усиление  степени вовлеченности сотрудников  в дела организации.

Кружки  качества:

являются  добровольными,

действуют постоянно и собираются регулярно  в рабочее время,

сами  выбирают проблемы для работы,

получают  подготовку по управлению качеством. Предложения, лежащие в основе данного подхода:

все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации,

качество  является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого  сотрудника.

Организация, вводящая кружки качества, нуждается  в фасилитаторе или координаторе на каждом участке, который должен быть менеджером высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы  и обеспечении ее нормального  функционирования.

В дальнейшем мы более подробно остановимся на этих пунктах.

Поскольку именно кружки качества предлагают одно из средств по повышению степени  участия сотрудников в делах  организации, они так подробно обсуждаются  здесь. Интересно, что введение кружков  качества без истинной приверженности идее участия персонала обычно приводит к провалу. Это то же самое, что  мы постоянно повторяем в течение  всего курса. Способы "выжимания" из сотрудников как можно большего приводят в лучшем случае лишь к  кратковременным достижениям. Долгосрочные результаты в большей степени  зависят от подлинного уважения сотрудников, понимания их потребностей и осознания  их ценности для организации.

Последние исследования, которые были проведены  Университетом Манчестерского института  науки и технологии, показали, что по крайней мере в производственном секторе улучшение качества не является единственной и даже самой распространенной целью. Причины, по которым организации ввели кружки качества, были следующие:

Рассмотрим, каковы причины, по которым кружки качества могут быть эффективным средством  для его повышения. Основные факторы  следующие:

А. Кружки качества основаны на подходе "снизу-вверх". Членство в них добровольное, и  нет назначенных руководством лиц. Члены кружка действуют на сходных  рабочих местах и имеют одинаковое положение. Они сами выбирают проблемы, над которыми работают, сами собирают информацию и выясняют пути разрешения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые касаются непосредственно  их и о которых они имеют  соответствующую информацию. Одна группа членов кружка качества, например, начала свою работу с поиска новых стульев, которые, по их мнению, было крайне необходимо иметь на их рабочих местах. Группа бухгалтеров занималась разработкой  нового порядка ведения документации, который всегда замедлял процесс  работы. Очевидно, очень важно, чтобы  члены группы были из одной секции и делали одну и ту же работу. Это  означает, что они могут делиться друг с другом опытом по решению  проблемы.

Б. Группы встречаются регулярно. Назначая встречи  во время рабочего дня, организация  тем самым демонстрирует свою приверженность данной схеме, хотя, как  показано в материале для дополнительного  чтения, необходимо еще нечто большее, чем просто приверженность. Частота  заседаний кружков варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной  команды. В Японии группы встречаются  так часто, как работают смены.

В. Членам кружка предоставляется возможность  получить определенную подготовку по способам решения проблем. Это позволяет  им приобрести не только необходимый  инструментарий для повышения эффективности  своего труда, но и повысить уверенность  в себе, а также еще раз демонстрирует  приверженность руководства данному  подходу. Наиболее часто используемые способы:

мозговой  штурм для выявления проблемы;

контрольные списки для отслеживания текущих  проблем;

анализ  Парето для выявления наиболее серьезных  проблем (Парето выяснил, что 80% всех проблем  возникают из 20% работы);

диаграмма причин и следствий, для того чтобы  выявить причины проблем;

полосовые диаграммы, для того чтобы показать частоту и размах проблем;

диаграмма разброса для определения основных дефектов;

карты контроля качества и методы выбора контрольных образцов.

Кружки  работают как команда для решения  проблем. Таким образом, для них  может быть полезным обучение методам групповой работы. Перед ними стоит также задача сбора информации. Это предполагает их общение с людьми, не вовлеченными в кружки качества и, возможно, работающими в подразделениях, с которыми они имеют лишь незначительные контакты. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно, если они заинтересованы в сотрудничестве по изучению причин возникающих проблем и не хотят получить в ответ на свои вопросы: "Мы делаем правильно, это ваши проблемы".

Проблемы. В целом провалы кружков качества происходит главным образом из-за различий в японской и западной производственных культурах. В Японии большой акцент делается на групповую работу, в то время как на Западе традиционно подчеркивается дух индивидуального соревнования. Японские рабочие и руководство склонны доверять друг другу гораздо в большей степени, чем их западные партнеры, и они чувствуют общность своих интересов. Японские рабочие стремятся к ротации работ и имеют более широкие возможности обучения внутри организации, что приводит к увеличению диапазона их знаний.

Подход  к кружкам качества зависит от установок руководства, которые  являются типичными для Японии, но менее распространенными в Великобритании. Менеджерам необходимо верить, что:

руководство и работники имеют общие интересы;

сотрудники  отвечают за планирование и решение  проблем;

сотрудникам можно доверять участие в процессе принятия решений, которые влияют на выполнение их производственных задач.

Если  менеджер не придерживается таких взглядов, то, вероятнее всего, предоставленное  обучение не принесет ему пользы, предложения  будут блокироваться и члены кружков качества быстро утратят какие бы то ни было иллюзии. От руководства среднего звена может исходить угроза подрыва идеи кружков качества другими способами.

Условия для успешного осуществления  деятельности кружков качества непосредственно  вытекают из изложенного в предыдущем пункте материала.