Бюджетирование затрат в сельском хозяйстве

•  функция учета – бюджетирование является основой для управленческого учета. Система учета должна предоставлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно предоставлять соответствующие показатели в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде;

•  функция контроля – бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за деятельностью предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность предприятия на любом этапе.

    Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные  стороны.

    Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникаций;
• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

    Недостатки бюджетирования:

• различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

    Подводя итоги вышесказанному можно сделать вывод, что бюджетирование имеет важную роль и значение для эффективной деятельности организации и принятия управленческих решений. 

    1.2 Виды и этапы бюджетирования 

    Бюджетирование  – это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижении общих целей.

    Существует множество видов бюджета, которые подразделяются на две основные группы: финансовые ресурсы государства и финансовые ресурсы организации.

    Главный (сводный, генеральный) бюджет организации состоит из четырех основных бюджетов:

    - операционного бюджета (производственная программа);

    - инвестиционного бюджета;

    - финансового бюджета;

    - инновационного бюджета.

    Главный бюджет – план деятельности предприятия на бюджетный период, выраженный в плановых показателях, охватывающих все сегменты бизнеса организации и подразделений, составляющих ее организационную структуру (схема 1).

    

    Схема 1. Примерная классификация бюджетов организации

    Производственная  программа или операционный бюджет входит в состав главного бюджета  и является планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) организации  на бюджетный период.

    В состав операционного бюджета входят:

    - бюджет продаж, который представляет  собой план доходов от продаж (выручки) в натуральном и денежном  выражении;

    - план производства, который включает  план использования производственной  мощности организации, производственную программу и план себестоимости продукции;

    - бюджет закупок материальных  оборотных средств;

    -

    Некоторые авторы предлагают следующую классификацию видов бюджетов:

1. по  сферам деятельности предприятия:

• бюджет  операционной деятельности;

• бюджет  инвестиционной деятельности;

• бюджет  по финансовой деятельности.

2. по  видам затрат:

• бюджет  текущих затрат;

• бюджет  капитальных затрат.

3. по  широте номенклатуры затрат:

• функциональный  бюджет;

• комплексный бюджет.

4. по  методам разработки:

• фиксированный бюджет;

• гибкий  бюджет.

5. по  деятельности планируемого периода:

• ежедневный  бюджет;

•  понедельный  бюджет;

• месячный  бюджет;

• квартальный бюджет;

• годовой бюджет.

6. по  периоду составления:

• оперативный бюджет;

• текущий бюджет;

• перспективный бюджет.

7. по  непрерывности планирования:

• самостоятельный бюджет;

• непрерывный (скользящий) бюджет.

8. по  степени содержания информации:

• укрупненный бюджет;

• детализированный  бюджет.

    Для составления бюджетных планов используются следующие информационные источники:

1. данные бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2, 4, 5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);

2. договоры (контракты), заключаемые с потребителями  продукции и поставщиками материальных ресурсов;

3. прогнозные  расчеты продаж продукции или  планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и другие показатели;

4. экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т.д.);

5. утвержденная  учетная политика.

    Бюджетирование  как управленческая технология включает три составные части:

1. технологию  бюджетирования, включающую виды и форму бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации;

2. организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности - объекты бюджетирования), бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);

3. использование  информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

    Различают два основных метода бюджетирования:

1. «нулевой  метод» актуален для новой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Это означает, что менеджеры должны будут подготовить план затрат для их серы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и прибыли от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство получит информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если окажется, что у существующей сферы деятельности низкий рейтинг, может последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.

2. «планирование  от достигнутого » - традиционный метод.

    Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить следующие этапы постановки системы бюджетирования в организации:

1. этап – определение финансовой структуры предприятия (составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности, центры финансового учета, центры доходов и затрат);

2. этап – определение технологии бюджетирования (определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для различных центров и предприятия в целом);

3. этап – определение форматов основных бюджетов (определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов);

4. этап – определение бюджетного регламента (определяется бюджетный период, сроки предоставления бюджетной отчетности, порядка согласования и корректировки);

5. этап – определение бюджетного процесса (определяется круг участников бюджетного процесса и порядка их взаимодействия, разрабатываются должностные инструкции, положения о бюджетировании и прочие организационно-распорядительные документы);

6. этап – автоматизация финансовых расчетов, которая предполагает составление прогнозных расчетов, постановку финансового учета и контроля (важным является правильный выбор программного обеспечения финансового планирования, которое будет адаптировано к специфике организации).

    Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо наличие ряда условий:

• методологической и методической основы для разработки, контроля и анализа бюджета;
• эффективной технологии согласования бизнес-плана, разрабатываемого на высшем уровне организации, с бюджетами, формируемыми «сверху вниз», их консолидации и контроля за их выполнением;
• целостности и достоверности данных при их передаче «снизу вверх»;
• доступа к оперативным данным о состоянии бизнеса для принятия обоснованных управленческих решений;
• грамотных специалистов (линейных менеджеров и сотрудников структурных подразделений), готовых поддерживать бюджетный процесс;