Цели, состав и методы составления сегментарной отчетности

      Расходы сегмента - определяются как расходы по производству определенных товаров или расходы по производству товаров в определенном географическом регионе, а также часть общих расходов организации, которые обоснованно приходятся на данный сегмент (в том числе от продаж внешним покупателям или от операций с другими сегментами этой же организации). Расходами отчетного сегмента не являются проценты, кроме случаев, когда предметом деятельности отчетного сегмента является получение доходов от финансовой деятельности (обороты по дебету счета 91 «Прочие доходы и расходы», субсчет «Прочие расходы»); расходы, связанные с продажей финансовых вложений, кроме случаев, когда финансовые вложения являются предметом деятельности отчетного сегмента (обороты по дебету счета 91 «Прочие доходы и расходы», субсчет «Прочие расходы»); налог на прибыль (оборот по дебету счета 99 «Прибыли и убытки»); общехозяйственные расходы и прочие расходы, относящиеся к организации в целом (обороты по дебету счетов 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы»); чрезвычайные расходы (обороты по дебету счета 91 «Прочие доходы и расходы»).

     Финансовый результат сегмента – разница между выручкой (доходами) и расходами сегмента. Финансовый результат отчетного сегмента для представления в сводной бухгалтерской отчетности рассчитывается до поправок на долю меньшинства.

     Активы сегмента – это активы, используемые для производства определенных товаров, выполнения определенных работ, оказания определенных услуг или для производства товаров, выполнения работ, оказания услуг в определенном географическом регионе деятельности организации. Они начисляются по данным бухгалтерского баланса, отражаемых в его первом и втором разделах.

     Обязательства сегмента – обязательства, которые возникают при производстве и продаже определенных товаров, выполнении определенных работ, оказания определенных услуг или при производстве и продаже продукции (товаров), выполнении работ, оказании услуг в определенном географическом регионе деятельности организации.

      В обязательства сегмента не включается задолженность по налогу на прибыль.

     При определении доходов, расходов, активов и обязательств сегмента в расчет принимаются только те данные, которые непосредственно относятся к отчетному сегменту, либо которые могут быть отнесены к нему путем обоснованного распределения. Активы, используемые совместно в двух и более отчетных сегментах, распределяются между этими сегментами в случае, когда распределяются соответствующие доходы и расходы.

      Способ распределения доходов, расходов, активов и обязательств, относящихся к двум и более отчетным сегментам, зависит от характера объектов учета, видов деятельности организации, степени обособленности отчетных сегментов. При этом в отношении разных объектов могут применяться разные способы распределения.

      Организация должна последовательно применять избранную основу распределения доходов, расходов, активов и обязательств.

      Суммарная информация о выручке, финансовом результате, активах и обязательствах сегментов может отличаться от данных, приведенных в бухгалтерском балансе и отчете о прибылях и убытках организации (группы). Основные различия заключены в:

• статьях, относящихся к операциям между сегментами;
• статьях, относящихся к организации (группе) в целом;
• статьях, которые не могут быть отнесены к сегментам путем обоснованного распределения.

      Кроме того, ПБУ 12/2010 прямо устанавливает перечень статей, которые не включаются в показатели сегментов и которые частично могут быть включены в перечисленные группы статей.

      Показатели, исчисленные по сегментам, бухгалтер должен отразить в пояснительной записке к годовой бухгалтерской отчетности. Информация по сегментам может раскрываться в отдельном разделе пояснительной записки. В первую очередь раскрывается первичная информация по сегментам, затем – вторичная.

      Учетная политика по сегментам должна отражать модель системы бухгалтерского сегментарного учета и отчетности предприятия.

      Бухгалтерский учет, раскрывающий деятельность по каждому сегменту, должен строиться на основе принятого данной организацией внутреннего учета, исходя из ее организационной и управленческой структуры. Обязательному отражению по каждому сегменту подлежит информация о выручке (доходах), расходах, финансовом результате, активах, обязательствах.

      Таким образом, при отражении информации по сегментам в бухгалтерской отчетности можно выделить следующую последовательность действий:

1. определение необходимости формирования и представления информации по сегментам в бухгалтерской отчетности конкретной организации;
2. выделение сегментов, по которым должна формироваться информация (операционные или географические);
3. определение правил ведения бухгалтерского учета по сегментам;
4. выбор отчетных сегментов;
5. раскрытие информации по отчетным сегментам при составлении бухгалтерской отчетности.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Правила, порядок построения и возможность  применения информации сегментарной отчетности организации.

 

2.1.Условия и принципы построения внутренней сегментарной отчётности.

 

В результате обработки информации управленческого учёта составляются внутренние (сегментарные) отчёты, которые  создаются бухгалтером-аналитиком и предъявляются как администрации предприятия, так и менеджерам всех уровней управления. Основной целью составления отчётности является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей.

      Зарубежные источники содержат различные рекомендации по составлению сегментарной отчётности. На их базе можно сделать некоторые выводы:

1. Внутренний отчёт  должен быть адресным и конкретным. Он не принесёт желаемых результатов,  если:

- информация собирается главным образом для учёта объёма продаж или определения затрат и не связана с информационными запросами конкретных управляющих, возглавляющих центры доходов или центры затрат;

- будет адресован не конкретному менеджеру, а его более высокому руководителю;

- будет содержать расплывчатую информацию по общим вопросам. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие конкретной отчётной информации.

2. Для принятия управленческих  решений полезна оперативная  информация. Нельзя допустить, чтобы  созданные бухгалтером-аналитиком  отчёты легли на полку. Следовательно, отчёт должен быть интересен менеджеру, поэтому его следует подать в «заманчивой упаковке».При составлении внутренних отчётов следует учитывать психологические особенности менеджера. Так, необходимо знать, какую форму представления информации он предпочитает (табличную или графическую), каковы его планы и пожелания, стиль работы и т.д.

3. Не стоит слишком  углубляться в прошлое, полезнее  искать информацию, использование  которой позволит улучшить дальнейшую  работу центра ответственности.  Нередко при разработке сегментарной отчётности бухгалтер-аналитик ошибочно увлекается ретроспективным анализом в ущерб будущим оценкам. При этом основной упор делается на допущенные в прошлом оценки, выявление их причин, проведение ревизий, а не на разработку плана дальнейших эффективных действий. Это снижает качество управленческого контроля.

4.Не следует слишком часто менять форматы сегментарных отчётов.

5.Не следует перегружать отчётность расчётами. Управляющему нужен минимальный объём данных, но эти данные должны быть систематизированы так, чтобы на основе, содержащейся в них информации руководитель смог принимать оптимальные управленческие решения и осуществлять конкретные действия.

Нет никакой пользы от того, что управляющий центра ответственности  с калькулятором в руках производит над отчётом о деятельности своего подразделения дополнительные вычисления. Гораздо важнее обдумать мероприятия и решения, которые вытекают из анализа уже приведенных в сегментарной отчётности данных. Раздел, касающийся плановых или прогнозных величин, рекомендуется заполнять не бухгалтеру, а самому менеджеру.

6. Отчёты должны охватывать  главное: то, что приближает всех  работников к выполнению плана.  Отчёт, содержащий информацию, не  нужную менеджеру, снижает качество  управленческого контроля.

7. Не всё поддаётся  записи. Кроме составления письменных  отчётов управленческий контроль  предполагает проведение бесед  бухгалтера-аналитика с управляющими  всех уровней.

Периодичность составления  внутренней отчётности, её точность, подробность  и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления. При решении всех этих вопросов администрация предприятия руководствуется принципом экономичности, в соответствии с которым затраты на подготовку сегментарной отчётности не должны превышать экономический эффект от её использования.

К формам отчётности разных подразделений предъявляются различные  требования, в зависимости от того, к какому виду центров ответственности  эти подразделения относятся.

В основе составления отчётов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекают два следствия:

- детальность отчётов  уменьшается по мере увеличения  уровня руководителя, которому они  представляются;

- отчёты вышестоящему  руководству не являются результатом суммирования отчётов нижестоящим менеджерам.

Такой подход называют иногда управлением по исключениям. Его  суть состоит в следующем: менеджеру, стоящему выше, нет необходимости  проверять подробности отчётов, составленных на более низком иерархическом  уровне управления, до тех пор, пока не возникнет какая-либо управленческая проблема.

Любая сегментарная отчётность (в том числе формируемая и  по центрам затрат) должна содержать  информацию об отклонениях фактических  показателях от плановых, что позволяет  реализовать на практике принцип управления по отклонениям. Управление по отклонениям способствует:

- оперативному выявлению  факторов роста прибыли или  причин возникновения убытков  по каждому подразделению или  продукту. Ими могут быть условия  производства, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, запасы на складе, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности и т.п.;

- установлению ответственности  за возникшие неблагоприятные отклонения. В рамках затронутой нами проблемы наибольший интерес представляет анализ отклонений, возникающих по отдельным структурным подразделениям, хотя они могут рассчитываться и по предприятию в целом, и по отдельным видам продуктов.

Всегда следует помнить, что в конечном счёте все затраты  контролируются кем-то. Например, менеджер завода отвечает за общехозяйственные  затраты, на которые не могут воздействовать начальники цехов (например, заработная плата администрации с начислениями, расходы на освещение и отопление общезаводского характера и т.д.). Эти затраты являются общими для всех цехов и поэтому не контролируются их начальниками. Аналогично начальники цехов несут ответственность за общецеховые затраты, на которые бригадиры не способны воздействовать (амортизация цехового оборудования, освещение и отопление цеха и т.д.).

Кроме того, администрация  может принять дополнительное решение  о том, что определённые менеджеры  не должны нести ответственность  за некоторые затраты, которые в принципе они могли бы контролировать.

Рассмотрим две статьи затрат, контролируемых менеджерами: расход электроэнергии и оплата телефонных услуг. Контроль расхода электроэнергии на рабочих местах менеджеров всех уровней требует в свою очередь  организации системы контроля за тем, чтобы работники выключали свои компьютеры в конце рабочего дня. Контроль расходов за пользование телефоном предполагает введение системы кодирования междугородной и международной телефонной связи для регистрации и оплаты личных звонков. Мероприятия, позволяющие осуществить контроль этих затрат, оказываются весьма дорогостоящими, да и сами затраты невелики. Поэтому в данном случае администрации выгоднее признать их неконтролируемыми для менеджеров, по крайней мере, по двум причинам:

- незначительность этих  затрат;

- соблюдение принципа  экономичности.

Выгоды, которые могли  бы быть получены, например, от экономии электроэнергии, должны быть выше дополнительных затрат на их получение, т.е. на установление в каждом отделе измерительных приборов и контролирующих систем, составление и обработку дополнительных отчетов и т.д. В любом случае во внутреннюю отчетность включаются лишь контролируемые затраты.

В основе составления  отчетов по центрам прибыли также  лежит принцип контролируемости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Этапы создания сегментарной отчетности организации