• Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

       • Следует учитывать взаимное воздействие  различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.

       • Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного  предприятия.

       Следует помнить, что каждый фактор, который  мы выделяем имеет ряд особенностей – мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

       В качестве ориентиров можно предложить системы факторов внутренней и внешней  среды, предложенные в пособии “Стратегическое планирование”.

       Фактор  “Персонал”. По этому фактору необходимо собирать информацию по данной системе  показателей:

       • численность персонала в целом;

       • численность рабочих;

       • численность управленческих кадров;

       • затраты на оплату труда;

       фонд  заработной платы всего;

       • фонд заработной платы рабочих;

       • отчисления во внебюджетные фонды;

       • система экономического стимулирования;

       • затраты на социальное развитие;

       • затраты на охрану труда;

       • затраты на переподготовку кадров;

       • текучесть кадров;

       • статистика приема и увольнения работников;

       • производительность труда;

       • уровень эффективности использования  персонала.

       По  фактору «персонал» весьма важным является аспект материального стимулирования. За годы советской власти система  материального стимулирования перестала  быть эффективной. В постсоветский  период она полностью прекратила свое существование.

       Фактор  “Технология”. По этому фактору  необходимо так же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

       В настоящее время на большинстве  предприятий простаивают целые  цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае?

       Нет готовых решений. Готовить решение  целесообразно после глубокого  анализа положения в технологической  области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

       • стоимость основных фондов (балансовая);

       • амортизация основных фондов;

       • перерабатывающая способность основных фондов;

       • фондоемкость и фондоотдача;

       • реальная загрузка основных фондов;

       эффективность использования конкретных видов  основных фондов и основных фондов в целом;

       • фондовооруженность.

       На  основе глубокого анализа необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора)1 или полной консервации оборудования2. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

       Фактор  “материальные ресурсы”. Он так  же должен характеризоваться системой показателей:

       • материальные ресурсы;

       • материальные затраты;

       • удельный расход;

       • материалоемкость продукции;

       • энергоемкость продукции;

       • топливоемкость продукции;

       • отходы производства;

       • экологические штрафы;

       • экономия материальных ресурсов;

       • стимулирование экономии ресурсов.

       Фактор  “НИОКР” также должен характеризоваться  системой показателей:

       • численность подразделения НИОКР;

       затраты на НИОКР;

       • эффективность затрат на НИОКР.

       Фактор  “Месторасположение фирмы” также  оценивается на основе группы показателей:

       • арендная плата;

       • коммунальные и иные платежи;

       • затраты “местоположения”;

       • объем продаж с конкретной точки  продажи (с учетом конкретного месторасположения);

       • объем сбыта/месторасположение точки  сбыта;

       • объем сбыта/совокупные затраты  по содержанию точки сбыта;

       • индекс цен по отношению к конкретной точке сбыта.

       Фактор  “Менеджмент”. Бесспорно, что система  менеджмента влияет на эффективность  производства. Вот эту зависимость  необходимо нам и уловить, измерить.

       Необходимо  фиксировать, какие изменения произошли  при изменении системы управления (объем сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты на изменения  системы управления и измерить их эффективность.

       2.2 Оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии

 

       Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

       Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

       Общее представление об оперативном контроллинге можно представить на основе специальной схемы регулирования оперативного контроллинга. 

       

       Схема 3  Регулирование оперативного контроллинга. 

       Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге.

       В контроллинге стратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

       Регулирование деятельности контроллинга осуществляется по форме:

       

       Схема 4 Регулирование оперативного контроллинга. 

       Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей на составляющие. Ниже приведен пример разложения показателя ROI. Такой подход позволяет детально изучить не только уровень и динамику показателя, но и определить влияние факторов на него. Из схемы мы выведем, что это позволяет не только анализировать, но и управлять зонами оптимизации издержек, зонами оптимизации структуры капитала и зонами оптимизации оборота и цели. Таким образом, мы можем констатировать о возможности в контроллинге управления показателями и целым 
 
 

       2.3 Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии.

 

       На  практике существует тесная взаимосвязь  оперативного и стратегического контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей. Наиболее четко представить взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга можно представить на основе следующей таблицы.

       Оперативный анализ ориентирован на прошлое и  осуществляется благодаря сравнению  основных заданных и фактических  контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале).

       Различия  между оперативным и стратегическим контроллингом по времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером.

       

       Схема 5  Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени

       Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение существования предприятия. Оперативный контроллинг охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели.

       Оперативный контроллинг предпринимает попытки при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативный контроллинг ориентирован на будущее.

       Стратегический контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

       • временный промежуток планирования не имеет ограничений;

       • стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами;

       • стратегический контроллинг усилен во внешнем направлении и принимает во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения климата, политические и экономические изменения);

       • в противоположность преимущественно  ретроспективным подходам оперативного контроллинга, здесь исследуются возможные влияния стратегий на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы стратегического контроллинга позволяют своевременно распознавать шансы и избежать рисков;

       • учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих значение для предприятия, его слабых и  сильных мест и систематическое  наблюдение за их развитием;

       • оценка вытекающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);

       • осуществление запланированных  стратегий и объединение планов в оперативный контроль.

       В экономической практике планирования и управления применяется следующая  классификация затрат:

       • по виду производства: основные и вспомогательные;

       • по виду продукции: отдельные изделия; группа однородных изделий; заказ; работы; передел; услуги; область;

       • по месту возникновения расходов: рабочее место; участок, цех, производство; хозрасчетная бригада;

       • по виду расходов: статьи калькуляции; элементы затрат.

       Особое  значение имеет последняя классификация  затрат с учетом вида расходов  по статьям калькуляции и элементам  затрат.

       В прошлом и настоящее время  содержание элементов этой классификации  регулировалось на основе отраслевых методических рекомендаций. Следует  заметить, что такое положение  создает прецедент наличия дополнительных льгот в отдельных отраслях.