Контроллинг посреднической деятельности

     Падение платежеспособного спроса – реальная угроза. Уровень жизни в РМЭ  очень низкий, и с каждым годом  все большая часть населения  попадает в группу с доходами ниже прожиточного минимума. Естественно, что такая ситуации вынуждает население экономить имеющиеся ресурсы, это, несомненно, уменьшает платежеспособный спрос. Падение платежеспособного спроса еще больше усилит уровень конкуренции. Выживут только самые сильные. Поэтому фирме важно иметь в запасе вариант действий в такой ситуации (стратегии сокращения или смены профиля бизнеса).

     Слабые  стороны предприятия не позволяют  ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема – самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы.

     Торгово-посредническая фирма для определения стратегического направления деятельности может использовать следующую матрицу:

     Таблица 3-Матрица выбора направления деятельности

     Цифрами обозначены наиболее предпочтительные стратегии, которых следует придерживаться при различном сочетании определяющих факторов.

     На  основе анализа, представленного в предыдущих разделах, можно сделать вывод, что фирме ООО «Торговый Дом Альянс» следует придерживаться стратегии 6 или 8.

     При средней привлекательности рынка  оптовой торговли продовольственными товарами, ООО «Торговый Дом Альянс» не обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет низкий уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями-конкурентами. Фирме необходимо новое привлечение ресурсов.

     Подводя итог, можно сказать, что методы конкурентной борьбы, которые могут обеспечить ООО «Торговый Дом Альянс» значительные конкурентные преимущества состоят из:

• наличия более низких издержек при закупке товара;
• наличия более низких издержек при продаже товара;
• наличия характеристик продажи и обслуживания, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты;
• возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;
• возможности завоевать новые рынки сбыта;
• необходимости удержания завоеванных рыночных позиций.

     К угрозам относится повышение  уровня конкуренции и изменение  покупательских предпочтений. Объемы продаж во многом зависят также от уровня экономического развития региона деятельности фирмы, платежеспособности потенциальных покупателей. Фирма имеет новые возможности перехода на новые направления деятельности.

     Основные  проблемы ООО «Торговый Дом Альянс»  состоят в отсутствии инвестиций для расширения новых мощностей, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, неопределённость целей и направлений развития предприятия.

     Проанализировав все проблемы, стоящие перед фирмой считаем, что наибольший результат ей принесёт наступательная стратегия, в которой атакуются силы конкурентов с целью захвата доли рынка, а также сведение на нет их конкурентных преимуществ. В этой стратегии можно выделить стратегию роста продукта – рост объёма продаж за счёт реализации нового товара, который будет реализовываться на уже освоенных рынках.

     Вариантом решения проблемы можно предложить смену профиля деятельности, то есть заниматься бизнесом, гарантированно приносящим доход. Одним из вариантов решения видится поиск и привлечение дополнительных заемных средств для погашения срочных долгов, разработка новой сбытовой политики, в том числе мероприятий по стимулированию сбыта. В целом предприятие может продержаться на рынке, только если его основная деятельность станет приносить прибыль, а сумма текущих активов будет превышать сумму текущих пассивов.

     Таким образом, имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное  состояние ООО «Торговый Дом  Альянс» и его ближайшего окружения и способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми столкнется организация в будущем.

3 Контроллинг как  один из основных  методов повышения  эффективности сбытовой деятельности в посреднической организации 

     Среди наиболее известных и оправдавших  себя методов повышения эффективности сбытовой деятельности в посреднической организации следует отметить  контроллинг в сфере маркетинга.

     Маркетинг-контроллинг  используется как инструмент создания устойчивых и эффективных систем сбыта. Одной из частей маркетинг-контроллинга является сбыт-контроллинг, цель которого – обнаружение слабых сторон в сбытовой деятельности и возможностей ее профилактической оптимизации. Контроллинг-сбыт можно рассматривать как систематическое критико-аналитическое плановое тестирование и оценку состояния основных показателей системы сбыта. С помощью контроллинг-сбыта обеспечивается возможность обнаружения и учета обратных связей в процессе сбыта и проведения соответствующих мероприятий распределительного комплекса маркетинга.

     Контроллинг-сбыт может проходить в форме наблюдения и анализа количественных и качественных характеристик сбытовой деятельности и установления причин отклонения этих характеристик от плановых. Для этого может использоваться количественная оценка рынка сбыта продукции.

     Структура контроллинг-сбыта должна отражать принятую на фирме концепцию сбыта. Эффективная концепция сбыта предполагает направление всех ресурсов фирмы на установление долгосрочных связей с покупателями, обеспечение их спроса и получение запланированной прибыли.

     Структура контроллинг-сбыта включает стратегический и оперативный контроллинг-сбыт. Стратегический контроллинг-сбыт обеспечивает постоянную отдачу ресурсов, используемых предприятием. Он предполагает проведение портфельного анализа, в частности, СВОТ-анализа, анализа рыночных стратегий.

     При проведении СВОТ-анализа оценивают  сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и  угрозы. Основные критерии, которые учитываются при оценке сильных и слабых сторон предприятия:

• эксклюзивное обладание объектами интеллектуальной собственности (лицензии, патенты, ноу-хау);
• качество товара;
• сервисное обслуживание до и после покупки;
• выполнение специальных заказов клиентов;
• надежность поставок товара (в установленном объеме, необходимого качества, по договорной цене и т.д.);
• наличие постоянных клиентов.

     Наряду  с приведенными критериями в каждом конкретном случае фирма должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие  влияние на ее положение на рынке. Метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам.

     Вначале анализа конкурентов в первую очередь необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности предприятия.

     Полезными получаются сравнительные показатели основных конкурентов по следующим, наиболее важным факторам конкуренции: продукт, цена, дистрибьюторская сеть, продвижение товара на рынке, финансовые возможности, производство.

     Для наглядного представления можно  использовать так называемый профиль  сильных и слабых сторон фирмы (см. Приложение А), где указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирмы и ее конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности.

     Балльная  шкала, по которой оцениваются слабые и сильные стороны может быть построена по следующему принципу: 1-3 балла – слабая сторона фирмы по отношению к конкурентам; 4-6 баллов – нейтральная сторона фирмы по отношению к конкурентам; 7-9 баллов – сильная сторона фирмы по отношению к конкурентам. Далее оценку можно продолжить введением весовых коэффициентов и расчетом среднего балла. По результатам такой оценки можно сделать вывод об уровне конкурентоспособности фирмы и разработать мероприятия по закреплению сильных и ликвидации слабых мест.

     Организация сбыта в системе предприятия  и его управления играет весьма важную роль в том смысле, что осуществляет обратную связь производства с рынком, является источником информации о спросе и потребностях потребителей. Поэтому разработка сбытовой политики кладется в основу программы маркетинга как про каждому конкретному продукту, так и по производственному отделению в целом. Разработка методов управления торгово-посреднической деятельностью фирмы имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара.

     Таким образом, в настоящее время направленность торговой деятельности любой фирмы стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают, те фирмы, чья продукция работы, услуги находят сбыт. Учитывая выше изложенное, рекомендуется определить достаточный объем информации для фирмы и ее подразделений с тем, чтобы они могли принимать оправданные решения в области управления ее торгово-сбытовой деятельности. 

Заключение 

     Чем полнее соответствует товар желаниям потребителя, тем большего успеха добьется продавец. Следовательно, задача торгово-посреднической фирмы состоит в выяснении потребностей потребителей и поиске товаров, которые в наибольшей мере удовлетворяют эти потребности. Успешный сбыт продукции (работ, услуг) – основная цель деятельности торгово-посреднической фирмы. Главная задача при этом – формирование и поддержание эффективной системы перемещения продукта от производителя до конечного потребителя с минимальными затратами. Контроллинг как один из основных методов повышения эффективности  сбытовой деятельности в посреднической организации способствует увеличению прибыли.

     В конце ХХ века в лексиконе управленческих кадров российских компаний появилось еще одно новое иностранное слово — «контроллинг». При всем многообразии вариантов трактовки этого понятия, контроллинг определяют как систему управления бизнесом, нацеленную на будущее, т. е. на долгосрочное эффективное функционирование компании, интегрирующую планирование, учет, контроль и анализ, и координирующую деятельность различных подразделений и служб для достижения оперативных и стратегических целей.

     Это относительно новая философия управления, возникшая на стыке планирования, экономического анализа, управленческого  учета и менеджмента. По своей сути, контроллинг представляет собой средство информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей в процессе принятия решений по управлению предприятиями.

     Следует подчеркнуть, что контроллинг –  это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Положение по бухгалтерскому учету « Расходы  организации» № 10/99 (УТВ. Приказом Минфина  РФ от 06 мя 1999 г. №33н) с изменениями и дополнениями // СПС «Гарант»
2. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение – М.:  Вершина, 2007 – 512 с.
3. Акчурина Е.В. Управленческий учет: учеб. – практ. пособие/ Е.В. Акчурина, Л.П. Солодко, - М.: ТК Велби, изд – во Проспект, 2009. – 480  с.
4. Алборов Р.А. Бухгалтерский управленческий учет ( теория и практика) – М.: Дело и Сервис, 2008. – 224 с.
5. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учеб. пособие / Ю.П.Анискин, А.М.Павлова. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2009. – 346 с.
6. Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Финстатимформ», 2008. – 533 с.
7. Безруких П.С. Управленческий учет/ П. С. Безруких.- М: Финансы и статистика, 2008.- 412 с.
8. Бородин В.А. Управленческий учет: учебник для вузов-  3-е изд. Перераб. и доп.- М:ЮНИТИ-ДАНА , 2009.- 528 с.
9. Вещунова И.Л., Фомина Л.Ф Управленческий учет: учебник,- М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.- 672 с.
10. Визгулина Е.А Управленческий учет: учебник.- М: Проспект, 2008- 598 с.
11. Головина Т. А. Контроллинг/ Т.А. Головина, Л. В. Попова. Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008 – 192 с.
12. Ерофеева В.А. Учет, информация, управление: прямые и обратные связи. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 192 с.
13. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: Экономист, 2009. – 240 с.
14. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы  и статистика, 2009. -  352 с.
15. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях 2-е изд. ФИС, 2009. – 345 с.
16. Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2008. – 350 с.
17. Климов С.М.  Контроллинг: вопросы теории и практики. Учебное пособие. / Климов С.М., Костевят А.Н. Знание. ИВЭСЭП. 2009. – 234
18. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г.Примак, С.Г. Фалько, - 3-е изд. -М: Финансы и статистика, 2008 -256с. : ил.
19. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др.; Под редакцией Данилочкиной Н.Г. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009. – 322 с.
20. Контроллинг: учебник/А.М. Карминский, С.Г. Фалько, С.Г. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред Карминского А.М, Фалько С.Г-М: Финансы и статистика, 2009 -336с. : ил.
21. Кондраков Н.П. Бухгалтерский управленческий учет учебное пособие – М.: ИНФРА – М, 2008. – 368 с.
22. Николаева С.А. Управленческий учет: учебное пособие. – М.: ИПБ_БИНФА;2008. - 176 с.
23. Николаева О.В., Шишкова Т.А. Управленческий учет. – М.: КомКнига. 2007. – 320 с.
24. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А.. Контроллинг. Учебное пособие. Москва “Дело и сервис”, 2008. – 450 с.
25. Смирнов А.В., Калиновский К.Б. Управленческий учет – Спб., Питер, 2005. – 1008 с.
26. Соколов А.Ю. Управленческий учет накладных расходов. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 448 с.
27. Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Контроллинг - основа управления бизнесом. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2009. - 208 с.
28. Управленческий учет/ Под ред. В. Палия и Р. Вандер Вила. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 480 с.
29. Управленческий учет: Учебное пособие/ Под ред. А. Д. Шеремета. – М.: ИД ФБК. ПРЕСС, 2008. – 342 с.
30. Хорнгрен Ч. Управленческий учет/ Хорнгрен Ч.,Фостер Фп, Датар Ш. – П.: Питер, 2007. – 1008 с.