Организация управленческого учета по центрам ответственности

Разновидностью  центра ответственности является центр  продаж – подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например отдел сбыта, экспедиция, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

Организация управленческого учета по центрам  ответственности показывает, что  для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где  это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.

Центр прибыли  – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так  и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение реализованных товаров, расход – денежное выражение затраченных средств и ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем реализации, а также издержки обращения. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

Центр прибыли  – это экономика торговой организации  в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет  децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить торговое предприятие, находящееся на внутреннем хозяйственном расчете (то есть несущее ответственность, как за издержки, так и за доходы), входящее в состав потребительского общества. Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Например, торговое предприятие может состоять из секций, отделов, бригад и т. д.

Управление  центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о  прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку  и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить правление  потребительского общества, имеющее  право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Управление  деятельностью центра инвестиций можно  осуществлять при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

Для организации  управленческого учета в розничных  торговых организациях потребительской  кооперации немаловажное значение имеет  подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

Основные  центры ответственности занимаются непосредственной реализацией товаров. Их затраты напрямую списывают на себестоимость реализации. К таким  центрам, например, можно отнести секции, отделы, бригады и др.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров  ответственности. Затраты этих центров  сначала распределяют по основным центрам  ответственности, а уже потом  в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость реализованных товаров. К таким центрам можно отнести отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерию и т.д.

Обобщенно структуру  центров ответственности торговых организаций можно представить  в следующем виде (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Структура центров  ответственности  в потребительском  обществе

При определении  центров ответственности, прежде всего, необходимо принимать во внимание технологическую структуру торгового предприятия, затем выделять ее горизонтальный и вертикальный разрезы.

Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций. В первом случае отчет составляют по расходам, во втором – по объему продаж (выручке), в третьем – по прибыли и в четвертом – по объему и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятие обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции (маркетинга, учета, контроля и т. п.). Это связано с тем, что объектом центра выступает человек, агент, администратор, а не определенно взятые функции или средства. Рассмотрение центров ответственности торговой организации в горизонтальных и вертикальных разрезах позволяет сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений этой организации в интересах достижения общей цели.

Таким образом, центры ответственности – это  определенное учение, новая психологическая  трактовка учета, направления на организацию поведения администраторов. Ее цель – не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации самоконтроля, ибо предполагается, что ни один человек не станет нарушать выгодные для него цели и критерии. 

При организации учета затрат на производство продукции (работ, услуг) особое внимание необходимо обратить на центры ответственности — структурные подразделения, возглавляемые руководителями, несущими ответственность за результаты их работы.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход.Вход — это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности функционирования.

Цель  учета по центрам ответственности  состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджета (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, называется учетом по центрам ответственности.

С позиции  управления деление организации  на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

♦     центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

♦     во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;

♦     в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

♦     необходимо четко определить сферу полномочий ^ ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

♦     для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

♦     менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Кроме того, при делении организации на центры от* ветственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

Деление производственного предприятия  на центры ответственности зависит  от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаем мой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.

Решающее  влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структурыпредприятия.

Производственная  структура предприятия отражает виды производств, состав и структуру  цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

Организационная структура предприятия официальна выражается в штатном расписании. Фактически она обес* печивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.

Линейным называют управление "по вертикали", при котором нижестоящие звенья прямо подчинены вышестоящим звеньям предприятия. Обычно линейная система применяется для управления производственными цехами и участками предприятия.

Функциональное  управление — это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. В условиях функционального управления у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

Наибольшее  распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. При такой структуре линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия, обеспечивается высокий уровень управленческих решений и комплексное руководство каждым производственным звеном.

При матричной структуре управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы. При матричной структуре, параллельно с функциональными подразделениями, создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функци-

ональных  подразделений, находящихся на разных уровня^ управленческой иерархии.

Главным принципом организации матричной  структуры управления является широкая  сеть горизонтальных свя* зей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество этой формы управления в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не, мешая при этом развитию функциональной специализации, Примером может быть создание группы функционально-сто-имостного анализа (ФСА), целью которой является разра-ботка и внедрение в производство нового изделия с лучшими свойствами и параметрами качества с наименьшими затратами.

Матричная форма организации управления в  наиболь-^ шей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразде* ления с ответственностью конкретных лиц, оценить резуль* таты каждого подразделения и определить их вклад в об* щие результаты деятельности предприятия.

На производственных предприятиях для успешног-применения управленческого учета центры ответственности необходимо классифицировать, исходя из следующих признаков:

1)  объема полномочий и ответственности;

2)  функций, выполняемых центром ответственности.

Центры ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности, подразделяются нацентры затрат, продаж, прибыли и инвестиций. 

Трансфертная (внутрифирменная) цена должна отвечать следующим  основным требованиям:

♦     гармонично сочетать в себе цели подразделения ф общими целями организации;

♦     быть гибкой и равнозначной для менеджеров разных уровней управления. Трансфертная цена должна обеспечивать достаточный результат как подразделению — продав-» цу, так и подразделению — покупателю;

♦     способствовать сохранению автономности подразде* лений, возможности управлять ими на децентрализованной основе;

♦     быстро реагировать на изменяющиеся условия внутм реннего и внешнего рынков, давать возможность направ* лять прибыли туда, где они найдут лучшее применение. Например, более высокие прибыли направлять в сферы С низкими налогами и невысокие прибыли — в сферы с высокими налогами, либо вкладывать их в новые производствен-^ ные мощности;