Организация управленческого учета по центрам ответственности

♦     соответствовать требованиям законодательства;

♦     содействовать развитию кооперации между структура ными и региональными типами производств.

Существует  множество способов установления трансфертной цены при внутрифирменной передаче, в том числе на основе:

♦     рыночной стоимости;

♦     полной себестоимости + прибыль, как % от полных затрат;

♦     переменных затрат + прибыль, как % от переменных затрат;

♦     полной или сокращенной себестоимости;

♦     взаимной договоренности сторон.

К сожалению, не бывает единой трансфертной цены, которая  удовлетворяла бы всех — и высшее руководство, и подразделение —  продавца, и подразделение — покупателя. На практике часть предприятий используют цену на базе договорной рыночной стоимости, другие предпочитают использовать цену по себестоимости плюс надбавка на прибыль.

Оптимальной трансфертной ценой является величина договорной рыночной стоимости продукции или услуг, так как эта цена считается взаимоприемлемой и позволяет рассматривать каждый центр прибыли как самостоятельную хозяйственную единицу. Она равняется размеру вознаграждения за оказание аналогичных услуг или продажной цене за такое же изделие на внешнем рынке за вычетом суммы внутренних доходов от экономии затрат на внутреннем характере операций (транспортных расходах, процентах по банковским кредитам и т. д.).

Если цена на внешнем рынке неопределенная (например, на новый вид продукции при отсутствии рынка альтернативных товаров или когда цена не предназначена или слишком высока для использования в качестве цены внутрифирменной передачи), то следует применить цену на базе сметной себестоимости плюс надбавки на прибыль, так как такая цена является близкой к рыночной и позволяет выявить недостатки функционирования подразделений. При установлении надбавки на прибыль в расчет следует принимать не коэффициент прибыльности организации в целом, а особенности данного подразделения. Прибыль часто ис-

числяют как  процент доходов от вложенного капитала, который представляет собой плановый показатель, предназ-наченный для использования при унификации постоянных затрат на базе сметного или среднего объема производства. Этот процент устанавливают исходя из принципов учетной политики организации. Он может определяться как средний ожидаемый доход от деятельности производственного подразделения, отдела снабжения или организации в целом. Если в качестве трансфертной цены используется сметная себестоимость плюс надбавка на прибыль, то необходимо вносить поправки на изменения цен на сырье, материалы, услуги и размеры заработной платы. Размер надбавки на прибыль должен быть настолько реальным, чтобы в нем отражался характер производственной деятельности подразделения и выпускаемой им продукции.

Трансфертные  цены могут устанавливаться также на базе фактической себестоимости плюс надбавка на прибыль. Данный метод особенно эффективен там, где менеджеры несут ответственность за расход материалов. Однако этот метод имеет недостаток, приводящий к перерасходу средств. Чем выше фактическая себестоимость, тем выше подразделение — продавец будет устанавливать продажную цену, подталкивая к дальнейшему неэкономному расходованию средств другими подразделениями предприятия.

Необходимо  иметь в виду, что при установлении трансфертных цен на базе себестоимости предприятия, входящие в состав организации, рассматриваются как центры затрат, а не как центры прибыли или инвестирования. Поэтому такие критерии для оценки стоимости, как прибыль на капиталовложения или остаточная прибыль, не могут быть использованы. В этих условиях предпочтение необходимо отдавать трансфертным ценам, установленным на основе переменных затрат.

Метод внутрифирменного ценообразования на базе переменных затрат имеет преимущество перед методом на

основе полных затрат: он изначально нацелен на обеспечение наиболее эффективного использования ресурсов организации. Это объясняется тем фактором, что постоянные затраты остаются неизменными и любое использование средств без дополнительных постоянных расходов увеличивает прибыль организации в целом.

Немаловажное  значение имеет четкое распределение  и отнесение затрат предприятия  на центры ответственности.

Распределение прямых затрат предприятия между  центрами ответственности можно осуществлять при помощи специальной шахматной ведомости, по строкам и столбцам которой откладываются виды затрат и центры ответственности, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются суммы затрат. Если какие-либо затраты невозможно непосредственно отнести ни на один центр ответственности, их распределяют пропорционально выбранной базе. Например, затраты на аренду помещения можно распределить между центрами ответственности пропорционально занимаемой ими площади.

Косвенные затраты между центрами ответственности могут распределяться на основе количественных или стоимостных баз распределения. Примерами количественных баз могут служить: численность персонала, объем выпуска продукции, фактический фонд времени работы оборудования и т. д. К примерам стоимостных баз распределения можно отнести заработную плату основных производственных рабочих, стоимость израсходованных в производстве материалов, производственную себестоимость продукции и т. д.

В практической деятельности для упрощения и  ускорения расчета предприятия часто используют фиксированные коэффициенты распределения, установленные на основе плановых показателей. Выявленные отклонения фактических затрат от плановых списывают на те центры ответственности, где они возникают. 
 

Как организовать учет по центрам ответственности?

Понятие центров  ответственности и их виды 

Центры ответственности - это структурное подразделение  организации, во главе которого стоит  менеджер, контролирующий затраты и  доходы данного подразделения. 

Цель организации  учета по центрам ответственности состоит в следующем:

Накопление данных о затратах по каждому центру ответственности;

Выявление отклонений от сметы по статьям расходов;

Выявление виновных лиц в перерасходе затрат и  принятии решений по их устранению.

В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат.

Для каждого  центра ответственности устанавливаются  формы внутренней отчетности (отчет  об исполнении сметы бюджетов). 

По принципу целесообразности исчисления прибыли и ее использования центры ответственности подразделяются на три вида:

Центр затрат;

Центр прибыли;

Центр инвестиций.

Центры затрат - это обособленные подразделения (рабочее  место, бригада, цех и т.д.) в которых  можно организовать планирование и  учет издержек производства. Их основной целью является минимизация затрат.

В центрах прибыли  контролируют не только затраты, но и  доходы. Сопоставлением доходов и  расходов по центру определяют прибыль. Основной целью центра прибыли является получение максимально высокой прибыли.

Центры инвестиций контролируют не только затраты, доходы и прибыль, но и использование  прибыли, в том числе инвестиции в собственные активы. Центрами инвестиций являются дочерние организации и  другие достаточно самостоятельные  части организации. 

По принципу осуществления производственных функций  центры ответственности могут быть следующие:

Центры ответственности  за снабжение;

Центры ответственности  за производство;

Центры ответственности  за сбыт продукции (центр продаж);

Центр управления.

Центр ответственности  за снабжение планирует, учитывает  и контролирует закупки ТМЦ, их затраты  по закупке, хранение и отпуск в производство.

Центр ответственности  за производство планирует учитывает  и контролирует затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество и исчисляет себестоимость продукции.

Центр ответственности  по сбыту продукции (центр продаж) планирует, учитывает и контролирует затраты по продаже продукции (работ, услуг) объем продукции, выручку, рентабельность проданной продукции и ее отдельных видов.

Центр управления (служба главных технологий, бухгалтерия) планирует, учитывает и определяет эффективность своей деятельности.

Цель функционирования центров ответственности - это сопоставление  фактических затрат с расходами по смете.

Смета является, в сущности, финансовым планом каждого  центра ответственности. По исполнению сметы составляется отчет об использовании  сметы по каждому центру ответственности. 

Сравнение учета по центрам  ответственности  и финансового учета

Основной функцией финансового учета является определение  и измерение себестоимости продукции  с целью оценки запаса и определения  прибыли. Определение себестоимости  продукции в финансовом учете  основывается на общепринятых принципах  учета. Задачей управленческого учета является оценка деятельности руководства по планированию и контролю действий организации с целью обеспечения результативности и эффективности. Учет по центрам ответственности является важным аспектом функции управленческого учета. Учет по центрам ответственности берет свое начало в экономике управления и науке о поведении.

Функции финансового  учета и учета по центрам ответственности  имеют ряд концептуальных различий:

• В основе учета по центрам ответственности лежит подход, определяющий маржинальный доход, который разделяет постоянные и переменные затраты; с другой стороны, финансовый учет не требует подобного разделения.
• Учет по центрам ответственности классифицирует затраты в зависимости от их контролируемости отдельными управляющими. Финансовый учет обычно распределяет общие расходы без учета их контролируемости.
• Учет по центрам ответственности уделяет гораздо большее внимание мотивации и контролю поведения, желаемого в организации. Финансовый учет не сосредоточивается на вопросах поведения.

Типы  центров ответственности

Существует четыре возможных типа центров ответственности, основанных на характере и мере ответственности  за принятие решений, возложенной на управляющих. Это центры затрат, дохода, прибыли и инвестиций.

Центры затрат: В центре затрат (расходов) ответственность управляющего ограничена контролем за затратами. Отчет о деятельности отражает контролируемые затраты, связанные с работой подразделения за определенный период времени. Затраты, за которые управляющий несет прямую ответственность, появятся в отчете о деятельности данного подразделения. Управляющего центром затрат оценивают по его (ее) способности выполнить поставленные задачи при приемлемых затратах. Чтобы определить, какая сумма затрат считается приемлемой, обычно обращаются к затратам предыдущего периода. Приемлемый уровень затрат можно определить, оценив, какими должны быть затраты, чтобы выполнить задачу. Подобный подход считается наиболее предпочтительным.

Центры дохода: Подразделения  организации, деятельность которых в первую очередь связана с осуществлением продаж, могут рассматриваться как центры дохода. В этом случае деятельность оценивается с точки зрения получаемых доходов и понесенных прямых затрат. Обычно они сравниваются с заранее определенными или существовавшими ранее значениями дохода и затрат.

Центры прибыли: Если какой-либо из сегментов организации  отвечает за прибыль, его можно рассматривать  как центр прибыли. Центр контроля в этом случае смещается с детального анализа доходов и расходов к  оценке прибыли. В этом случае, если организация в значительной степени децентрализована, предполагается, что управляющие центром прибыли будут отвечать за все действия их подразделений. Однако прямая связь между использованием термина "центр прибыли" и степенью децентрализации принятия решений существует не всегда. Хорнгрен и Фостер (1991) указывают, что вполне возможно, что организация со значительной степенью централизации может считать некоторые свои подразделения центрами прибыли, однако, в связи с высокой степенью централизации, управляющие центром прибыли реально будут обладать незначительными полномочиями или совсем не будут их иметь.

Шиллинглоу (1982) сводит термин "центр прибыли" к подразделению  организации, которое обладает четырьмя основными характеристиками:

• основная задача - получение прибыли;
• его руководство располагает полномочиями принимать решения, влияющие на важнейшие факторы, определяющие прибыль;
• предполагается, что его руководство будет использовать методы решений, основанные на прибыльности;
• его руководство подотчетно высшему руководству за сумму получаемой прибыли.