Организация управленческого учета

Центр ответственности - это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности. [3]

Центр ответственности - это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей.              Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход- это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функционирования. Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

      центры ответственности необходимо увязать с производственной и

      организационной структурой предприятия;

      во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное

      лицо- менеджер;

      в каждом центре ответственности должен быть показатель для

      изменения объема деятельности и база для распределения затрат;

   необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности

менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

      для каждого центра ответственности необходимо установить формы

      внутренней отчетности;

   менеджеры центра ответственности должны принимать участие в

проведении анализа деятельности центра ответственности за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период. [7]

Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации процесса, методов исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структура предприятия.

Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

Организационная структура предприятия официально находит выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.

В рамках организационной структуры предприятия можно выделить следующие формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейным называют управление «по вертикали», при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев предприятия строго определенным вышестоящим звеньям. Обычно линейная система характерна для управления цехами и участками предприятия.

Функциональное управление - это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. При функциональном управлении у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

Наибольшее распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.

Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. [10]

Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из объема полномочий и ответственности; функций, выполняемых центром.

Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, прибыли и инвестиций.

Центр затрат - это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход- денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль- разница между доходом и расходом. Менеджер центра контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

Центр инвестиций - это подразделение, руководители которого отвечают не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Руководитель любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности.

Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация- это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем децентрализация - это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. [13]

2. Организация управленческого учета в ООО “ИНТЕКО”

2.1. Характеристика ООО “ИНТЕКО”

Общество с ограниченной ответственностью «Инженерно-техническая экспертная компания» (сокращенное наименование ООО «ИНТЕКО») было создано 4 февраля 2008 года решением учредителей ООО «ИНТЕКО».

Основные направления деятельности ООО «ИНТЕКО»:

1.      Экспертная деятельность (экспертиза промышленной безопасности проектной документации, технических устройств, зданий и сооружений опасных производственных объектов).

2.      Техническое диагностирование оборудования, тепловых энергоустановок и сетей.

3.      Комплексное обследование технического состояния промышленных сооружений с выдачей заключений о техническом состоянии и рекомендаций по их дальнейшей эксплуатации.

4.      Контроль металла неразрушающими методами.

5.      Проектирование, монтаж, наладка, ремонт и реконструкция объектов котлонадзора, тепловых энергоустановок, сетей.

6.      Комплексная поставка котлов и котельно-вспомогательного оборудования.

На данный момент штатное расписание ООО «ИНТЕКО» включает в себя 4 сотрудника.

ООО «ИНТЕКО» имеет единый расчетный счет в филиале «Алтай» ЗАО Мосстройэкономбанк. Валютных счетов организация не имеет.

Организация имеет на собственном балансе основные средства - оргтехнику, мебель. Нематериальных активов на балансе не имеется. Офис ООО «ИНТЕКО»  располагается в арендованном помещении.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятие получает главным образом от оказания услуг. Рассмотрим основные показатели деятельности предприятия и финансовые результаты при помощи следующей таблицы 2.1. Для анализа были взяты данные за 2009, 2010 годы, за 9 месяцев 2011 года. (Приложение 1, 2, 3)

Таблица 2.1.

Уровень и динамика основных показателей деятельности ООО «ИНТЕКО»

Анализируя показатели таблицы 2.1, можно сделать выводы, что в 2010 году, по-сравнению с 2009, уменьшилась выручка, возросли расходы предприятия в целом, соответственно прибыль была получена меньше, чем в предыдущем году, и, как следствие, деятельность оказалась нерентабельной. В 2011 году ситуация начала выправляться и по итогам девяти месяцев можно наблюдать хорошие результаты. При дальнейшей работе в таком же темпе, на конец года можно получить благоприятные для организации результаты.

Это говорит о том, что услуги предприятия востребованы, на предприятии грамотно выстроено движение денежных средств, организован бухгалтерский учет, выбрана система налогообложения. Для того, что бы деятельность была рентабельной и приносила прибыль необходимо ввести управленческий учет на предприятии.

Главная задача состоит в том, чтобы как можно выгоднее приобрести и продать ценности. Это является задачей для организации в целом. Бухгалтер должен предоставлять руководителю отчет о том, как изменились цены на рынке относительно данной области деятельности (насколько повысились или понизились цены относительно прошлого месяца), планы по продаже услуг на текущий месяц (сколько организация планирует заключить договоров, на какую сумму и с какими предприятиями). Также перед бухгалтером ставится задача по контролю поступивших и произведенных операций. Бухгалтер, по данным 60 счета «Расчеты с поставщиками и подрядчиками», должен предоставлять информацию о том, сколько ООО «ИНТЕКО» должен своим партнерам и какова дебиторская задолженность.

На основании этих данных руководство принимает решение о том, по каким ценам следует продавать свой товар, чтобы не упал уровень продаж. Решается также вопрос о том, с какими партнерами следует продлить деловые отношения. Из этого следует, что руководство ставит перед бухгалтером задачу о своевременном предоставлении информации на рынке, для того чтобы вовремя сориентироваться в сложившейся ситуации и не потерять занимаемого статуса среди конкурентов.

2.2.              Проблемы организации управленческого учета в ООО “ИНТЕКО”

ООО “Интеко” осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей деятельности, ведет статистическую отчетность в порядке, определяемом действующим законодательством, предоставляет данные в Государственную Налоговую Инспекцию по месту своей регистрации, и несет ответственность за их своевременное предоставление и достоверность.

Управленческий учет ведется на базе программы 1С: Бухгалтерия 8.0.