Реструктуризация банковской системы

разделить на две  группы. Это внешние по отношению  к банкам проблемы, решение

которых практически  не зависит от самих банков (п.п. 3,8,9) и внутренние,

связанные с непосредственной деятельностью банков.

Внутренние проблемы условно можно разделить на три  группы. Сформулированные в

перечне четвертая  и шестая проблемы возникли как следствие  недостаточной

квалификации или  низкого качества работы высших руководителей  конкретных

коммерческих банков. Пятая и седьмая проблемы –  в результате сочетания

недостаточного  контроля за работой банков со стороны  акционеров и

несовершенства  банковского надзора. Первая и вторая – как бы итог совместного

влияния двух названных  выше групп. Внешние проблемы действовали  практически

одинаково во всех банках.

Во многих банках плохо налажено управление рисками, нарушались размеры риска

на одного заемщика. К обычным банковским рискам добавлялись  риски, связанные

с владением промышленными  и другими предприятиями.  Из всего  этого следует

вывод – причины  кризиса накапливались задолго  до его начала.

    

3.3 Схема развития  кризиса платежеспособности  банка 

                                                    «Скажите: что делать?

                                           Кто виноват –  и так все знают»

                                                В. Цыганков, С.-Петербург

1.      Появление условий, способствующих  возникновению кризиса:

v     грубые  ошибки в планировании платежных  потоков, приведшие к серьезной

несбалансированности  активно-пассивных операций;

v     отсутствие  необходимого для управления  ликвидностью объема

высоколиквидных активов на балансе банка;

v     постоянное  привлечение с межбанковского  рынка средств в объемах,

близких к суммарному лимиту кредитования;

v     допуск  халатности в работе, приводящей  к сбоям отдельных платежей  и

несвоевременному  исполнению платежей;

v     недостаточная  квалификация кадров;

v     неадекватное  состояние технического обеспечения  проводимых банком

операций;

v     снижение  маржи банка;

v     рост  доли госбумаг и прочих высоколиквидных  активов, находящихся под

залогом;

v     рост  принятых на себя гарантий  по сделкам третьих лиц;

v     снижение  диверсификации активов и пассивов  по видам операций и по срокам;

v     негативные  изменения в структуре ресурсной  базы и направлений вложений

средств, при достаточном  уровне накопленной и покупной ликвидности (рост

привлеченных межбанковских  кредитов и использование их как  часть постоянного

ресурса, рост доли неустойчивых пассивов, снижение собственного капитала,

нарастание убытков, предельно малое значение высоколиквидных  активов и

предельно высокое  значение выданных кредитов и вложений в фондовый рынок,

высокое значение открытой валютной позиции, рост дебиторской  и кредиторской

задолженности и  т.д.);

v     мошенничество  руководителей или сотрудников  банка;

v     нарушение  нормативной и законодательной  базы;

2.      Появление признаков неплатежеспособности  банка:

v     частое  возникновение дефицита ликвидной  позиции банка;

v     появление  и рост задержек платежей по  количеству и суммам (увеличение

времени прохождения  платежей и наличие картотек);

v     активизация  рекламной деятельности и повышение  процентных ставок выше

средних;

v     наличие  формы 1328 «Перечень платежей, не  принятых к проводу по причине

отсутствия средств  на корсчете кредитной организации»;

v     увеличение  платы и введение регламентов,  увеличивающих время проведения

платежей;

v     предельно  низкий уровень ликвидных активов  на счетах банка;

v     рост  технологических сбоев;

v     закрытие  лимитов на банк;

v     отток  средств клиентов, приближенных  к руководству банка;

3.      Кризис платежей:

v     хроническое  нарастание задержек и неисполнение  платежей;

v     информация  в прессе и на рынке о  проблемах банка;

v     массовый  отток средств со счетов клиентов (в пределах сумм, которые

банк в состоянии  проплатить);

v     начало  массовых претензий и судебных  разбирательств;

v     свертывание  масштабов деятельности, максимальное  сокращение издержек;

v     продажа  основных средств;

v     сокращение  персонала банка;

v     свертывание  отдельных операций, значительное  снижение балансовых

показателей (валюты баланса, капитала, ликвидных активов, расчетных счетов),

рост доли просроченных и заложенных активов, снижение качества обеспечения

выданных кредитов, нарушение нормативов деятельности и ряд других;

v     возможные  изменения в руководстве или  его бегство;

v     выход  отдельных учредителей из состава  банка (или получение ими

кредитов на суммы, близкие к доле их участия);

v     ввод  временной администрации;

4.      Банкротство:

v     отсутствие  средств для проведения платежей;

v     массовые  судебные разбирательства;

v     отзыв  лицензии;

v     образование  ликвидационной комиссии;

v     распродажа  оставшегося имущества, возврат  кредитов, реализация залогов

по невозвратным ссудам.

Анализ представленной схемы позволяет сделать ряд  выводов.

Во-первых, реальные проблемы банка могут начаться после  того, как

установиться постоянная тенденция к чистому оттоку средств  клиентов из банка.

Особенно сильной  проблема оказывается в случае сильного дисбаланса активно-

пассивных операций по коротким срокам при недостаточном  объеме ликвидных

средств на балансе  банка.

Во-вторых, в процессе развития кризиса начинает постепенно сокращаться

запас ликвидных  активов на балансе  и выдача новых  кредитов, что не только

снижает доходы банка, но и ухудшает качество его активов, так как проблемные

кредиты никуда не исчезают и, следовательно, их доля в  портфеле банка растет.

В-третьих, для  удержания и привлечения заемных  средств банк может начать

начислять все  больший и больший процент, что  значительно (порой в несколько

раз) увеличивает  его расходы и быстро приводит к потере капитала.

В-четвертых, как  следствие двух предыдущих, - значительное превышение

расходов над  доходами способно еще до конца текущего года «съесть» весь или

большую часть  капитала банка, что не только значительно  снизит его

способность защищаться от рисков, но и может привести к  ликвидации банка со

всеми вытекающими  последствиями.

В-пятых, параллельно  с перечисленными проблемами, во многом их

провоцируя, ускоряя  и являясь их следствием, начинает расти отток средств с

депозитных счетов клиентов. И если этот рост будет  опережать возможности по

высвобождению средств  для оплаты собственных обязательств, в банке начнется

кризис неплатежей. Если к этой стадии банку не удастся  выровнять свой

платежный баланс, либо привлечь достаточно средств для  покрытия разрыва

ликвидности, дальше может произойти неуправляемая  цепная реакция по росту

требований, предъявляемых  банку, с одновременным значительным снижением

каких-либо поступления  в банк.

Далее, наиболее вероятным  развитием событий может оказаться  либо санация

банка сторонней  организацией, либо его ликвидация, потому что восстановление

нормальной работы банка обойдется уж очень дорогой  ценой.

    

3.4 Методология реструктуризации 

Не только выбор  методологии, но и особенно практическая реализация всего

комплекса мероприятий  по реструктуризации – сложнейший процесс.

Традиционный подход к модернизации организации –  осуществление изменений в

структуре ее отдельных  подразделений, что обеспечивает решение  некоторых

частных задач  без значительной перестройки бизнес-процессов  в целом. Более

выгодным сегодня  может оказаться метод, направленный прежде всего на

улучшение потока продуктов, услуг и информации в  целом, т.е. реинжиниринг

бизнес-процессов (BPR- Business Process Reengineerig). Реинжиниринг является

одной из самых  популярных управленческих теорий 90-х  годов. Основы этой

теории были заложены в 1984-90-х годах в ходе исследовательских  работ,

проводимых Массачусетским технологическим институтом. Теория получила широкое

распространение после выхода в начале 90-х годов  статьи и книги профессора

Майкла Хаммера.

В настоящее время  все согласны с утверждением, что  рынки и экономическая

ситуация становятся все более и более динамичными  – быстрая оптимизация

бизнес-процессов  с учетом меняющихся условий становиться  основным фактором,

определяющим успех  деятельности любой организации. Теперь успех -–уже

производная не от статической мощи или от удерживаемой доли рынка и тому

подобного, а прямое следствие способности быстро и  адекватно реагировать на

изменение  внешних  условий.

Реинжиниринг предполагает более глубокую перестройку, чем  другие способы

модернизации бизнес-процессов. Относительная величина изменений  при

реализации программы BPR может достигать 40%, в то время  как другие способы

модернизации приводят к изменениям порядка 10-20%.

Кроме того, реинжиниринг рассматривается как подход, обратный принципам

тейлоризма, или  научного управления. Согласно этим принципам  для обеспечения

необходимой эффективности  любая работа должна быть разбита  на множество

элементарных, зачастую повторяющихся операций. Эти операции обычно выполняют

разные люди или  даже разные подразделения. Наиболее полное воплощение

принципов тейлоризма – конвейер. Однако в настоящее  время этот подход не

оптимален, особенно применительно к финансовым организациям.