Социальная стратегия предприятия

     Содержание 

 

      Введение  

     Социальный  проект остается пока новым и мало известным для хозяйственников. Самое удивительное, что, создавая сложные  технические проекты заводов, фабрик, самолетов, машин и пр., никто практически  не занимается людьми, социальными группами и их взаимодействием.

     Немыслимо, чтобы тот или иной завод воздвигался  без тщательной разработки проекта. Однако такая ситуация не только допустима, но и обычна в социальном строительстве. При самом прекрасном техническом  проекте, социальная составная часть оказывается полностью пущенной на самотек стихийного развития. На завод, построенный по самому последнему слову техники и по самым совершенным проектам, набираются случайные люди, случайно или весьма приблизительно расставляются по рабочим местам, и в результате никто не может сказать, как будет работать завод, выполнит ли он свои задачи. Ни один директор или автор проекта никогда не может с какой-либо точностью утверждать, как будет развиваться трудовой коллектив, какая система отношений там сложится и будет ли эта система отношений настолько оптимальной, чтобы завод выполнил свои задачи. Никаких документов, регулирующих социальные отношения, практически не разрабатывается.

     Это касается не только новых, но и действующих  предприятий. Социальные проекты не являются частью общей системы управления и потому предприятия плохо работают. К тому же требуется и постоянная работа по совершенствованию социальных проектов, исходя из новой ситуации, новых задач и пр., примерно, так как это делается при реконструкции действующих или старых предприятий. Удивительно, что, делая прекрасные проекты реконструкции и технической перевооруженности, начисто забывают о людях, о производственном коллективе, о тех, кто будет работать в новых стенах и на новом оборудовании. И в результате возникают самые парадоксальные и тупиковые положения. Например, некому работать на новом оборудовании, потому что не позаботились о квалифицированных кадрах, строят жилье, а люди уходят с предприятия, повышают зарплату, а производительность труда падает, отсутствие положения о регулировании социальных отношений в области премий, приводит к обратному эффекту: премия работает не на стимулирование труда, а, наоборот, тормозит производительность труда, отсутствие системы регулирования взаимоотношений с молодыми рабочими приводит к повышенной текучести среди них и т. д.

     Исходя  из этого разработка социальной стратегии  наиболее актуальна в наше время.

 

1. Социальная стратегия  предприятия 

     Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуальность приобретает проблема, каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли.

     Общественные  претензии к предприятию можно  обосновать двояким образом.

     Во-первых, люди прямо или косвенно, в той  или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при этом на первый план они обычно ставят его отрицательное влияние.

     Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия  с общественной точки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества и в хозяйственную деятельность. Вопрос возникает в связи с тем, что вышестоящая общественная система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности предприятий, но и предоставляют факторы производства, необходимые для осуществления.

     Доверительное отношение общества и предприятия  становится основным мотивом и оценочным критерием его поведения. При разумной, нацеленной на перспективу политике предприятия такое отношение может распространяться на следующие основные элементы:

     1) разработки предприятия;

     2) деловых партнеров (кредиторов, поставщиков,  покупателей и т. п.);

     3) общественные группы, которые прямо или косвенно связаны с предприятием;

     4) будущие поколения людей.

     В общем случае социальная стратегия  предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

     Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии — необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня.

     В современных условиях в нашей  стране ни федеральные, ни региональные органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять большое внимание решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.

     В современных условиях необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.

     При таком подходе к персоналу изменяется прежде всего система взглядов на каждого работника предприятия.

     До  настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия  потенциала каждого сотрудника он рассматривается как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание закономерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрастание прибыли.

     Недопонимание такого подхода может привести к  тому, что предприятие окажется неконкурентоспособным на рынке.

     Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:

     - изучение поведения человека  на предприятии;

     - разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение  потребностей каждого отдельного  работника.

     Конечный  результат такой деятельности должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника  предприятия.

     Именно  в соответствии с этим подходом в  последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам и их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятия.

     Так, например, в фирмах Японии в последние годы получила широкое распространение система управления персоналом, в которой выделяются три основных аспекта:

     1) управленческий — приобретение  работником знаний и навыков,  необходимых для успешного функционирования  производства и процветания предприятия;

     2) личностный — самоутверждение  и самореализация каждого работника предприятия в результате профессионального роста и успехов на поприще профессиональной карьеры;

     3) социальный — социализация личности  и увеличение ее вклада в  развитие общества.

     В соответствии с этим основой организации  производственного процесса и развития творческого потенциала персонала  становится система управления знаниями. Данный термин означает превращение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передового опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал.

     Вместе  с тем необходимо отметить, что  внедрение рассмотренной выше системы  управления персоналом требует значительных ассигнований и повышения эффективности их использования. Общеизвестно, что инвестирование в подготовку кадров носит долгосрочный характер и их отдача распространяется на все время, пока работник трудится на данной фирме.

     Проблема  сокращения текучести кадров, как показывает опыт промышленно развитых стран, может быть решена только в рамках новой модели трудовых отношений и мотивации труда. Так, например, американские фирмы в последнее время начинают заимствовать многое в этой области из японской системы: гарантия от увольнения для основного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий; система индивидуального планирования карьеры и т. п.

     В современных условиях для отечественных  предприятий значение приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в заинтересованных в преобразованиях экономики людей, создание реальных условий для творческой реализации личности. Эта задача может быть решена в результате социального партнерства и совместных усилий предприятий и государства.

     Руководство отечественных предприятий должно осознать настоятельную необходимость перехода к политике «управления человеческими ресурсами», формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.

     Однако  стратегия предприятия по мобилизации  творческих ресурсов может быть достаточно эффективной только тогда, когда она будет подкрепляться долгосрочной социальной политикой государства.

     Следовательно, в настоящее время становится все более очевидным, что производительность труда, мотивация и творческий потенциал  персонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества, которые в значительной мере определяют успех реализации базовой стратегии развития предприятия. При этом особое значение приобретает вопрос: каким образом функции стратегического управления кадрами смогут повысить адаптационные способности предприятия, обеспечить его инновационное развитие.

     В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественного предприятия можно назвать следующие.

     I. Стратегия развития кадрового  потенциала предприятия.

     Каждое  предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте базовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с помощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала.

     Стратегия развития кадрового потенциала предприятия  связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом предприятия.

     Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы.

     1. Планирование кадровых потребностей  предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

     2. Стратегия формирования персонала  предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.

     Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо налаженной системой стимулирования персонала.