Учет финансово-сбытовой деятельности

Финансово-сбытовая деятельность как часть общей  системы производства также сопровождается затратами. В состав этой категории  затрат входят:  затраты, связанные  со сбытом продукции; комиссионные сборы (отчисления), уплачиваемые сбытовым и другим посредническим предприятиям; затраты на сбор и распространение текущей маркетинговой информации;  затраты по маркетинговым исследованиям;  оплата маркетинговых услуг сторонних фирм;  рекламные расходы;  представительские расходы;  другие расходы, связанные с финансово-сбытовой деятельностью.

 Затраты,  связанные со сбытом продукции,  состоят из:  услуг вспомогательных  цехов, связанных с изготовлением  тары и упаковки; стоимости тары, приобретенной на стороне; расходов по ремонту и содержанию тары, оплаты стоимости упаковки изделий сторонними организациями в случаях, когда стоимость тары и упаковки не оплачивается дополнительно покупателем; содержания складов готовой продукции, амортизации складских помещений, погрузо-разгрузочных машин и оборудования (кранов, электрооборудования), заработной платы работников складов; транспортных расходов по доставке продукции на станцию или пристань отправления, погрузке в вагоны, контейнеры, суда; оплаты услуг специализированных транспортно-экспедиционных контор, если цена устанавливается франко-станция отправления; оплаты железнодорожного тарифа или водного фрахта или других транспортных издержек, если цена установлена Франко-станция назначения. Комиссионные сборы уплачиваются оптовым сбытовым или другим посредническим предприятиям в соответствии с договорами для расширения рынков сбыта и объема продаж. Затраты на сбор и распространение текущей маркетинговой информации - услуги сторонних организаций по сбору внешней информации; расходы на содержание дистрибьюторов, розничных торговцев и других лиц, занимающихся сбором информации о конкурентах; время (заработная плата), затраченное на чтение книг, журналов и других специализированных изданий, на беседы с клиентами, поставщиками и др.; материальное стимулирование за предоставление важных сведений; содержание специальных отделов. Затраты по маркетинговым исследованиям состоят из затрат по исследованию потребительских мотиваций, рекламных текстов, эффективности рекламы, проблем информирования потребителей, реакции на новый товар, потенциальных возможностей рынка, определения каналов сбыта, изучения тенденций деловой активности, операций долгосрочного и краткосрочного прогнозирования. Эти услуги могут быть выполнены специализированными фирмами или отделом предприятия.

Расходы по рекламе - затраты на рекламную деятельность; стоимость рекламных обращений, включающая расходы по охвату лиц, частоте  появления рекламы; стоимость конкретных носителей рекламы; стоимость средств стимулирования сбыта — образцы, купоны, упаковки по льготной цене, зачетные талоны и премии; участие в выставках, ярмарках, организация и участие в профессиональных встречах, экспозициях, демонстрациях товаров и др.

Представительские расходы, связанные с коммерческой деятельностью, состоят из расходов на проведение официальных приемов представителей других предприятий и организаций (включая иностранных), прибывших для переговоров по осуществлению мероприятий, связанных с установлением и поддержанием взаимовыгодного сотрудничества; посещение культурно-зрелищных мероприятий; буфетное обслуживание во время переговоров и мероприятий культурной программы; оплата услуг лиц для переговоров, не состоящих в штате; транспортное обеспечение во время мероприятий.

В состав других расходов входят затраты на содержание финансово-сбытового отдела — заработная плата работников с начислениями, командировочные, почтовые, телефонные расходы; содержание торговых представительств — заработная плата с начислениями сотрудников, аренда помещений, телефаксные и другие расходы; расходы по сертификации продукции; износ нематериальных активов — торговых знаков, марок; другие расходы.

Классификация этих расходов определена теми же признаками, что и расходы по производственной деятельности. В то же время специфика финансово-сбытовой деятельности выдвигает в качестве основного признака классификацию затрат для принятия решений и планирования. Затраты в этом случае подразделяют на релевантные (принимаемые в расчет) и иррелевантные. Такое деление затрат необходимо для принятия решений о цене реализации, расформировании сегментов рынка, об увеличении объемов продаж.

Релевантные финансовые затраты представляют собой будущий  прирост денежной наличности, величина которого зависит от рассматриваемого решения. Принимаются во внимание только приростные движения денежной наличности.

Практика показывает, что в разных ситуациях одни и  те же затраты могут выступать  как релевантные, так и иррелевантные. Например, закуплены материалы, которые  оказались излишними. Эти материалы не могут быть израсходованы или проданы, поэтому независимо от принимаемого решения их стоимость будет одинакова, т. е. они являются иррелевантными затратами. В другой ситуации, когда материалы закупают для производства какого-либо изделия, анализируются их стоимость, номенклатура - затраты на материалы здесь являются релевантными. Материальные затраты в этом случае будут зависеть от принимаемого решения.

2.3. Система  "Директ- кост" в финансово-сбытовой  деятельности

Система "директ-кост" наиболее эффективна в снабженческо-сбытовых организациях, имеющих несколько сфер приложения управленческих усилий (центров ответственности), например многопрофильную деятельность, широкий ассортимент продукции (работ, услуг). Это позволяет обоснованно планировать расходы и прибыль, контролировать соблюдение нормативов расходов и таким образом обеспечивать снижение издержек по каждому центру ответственности. При этом с помощью управленческого учета выполняется несколько функций управления, среди которых:

1) обоснование  стратегического решения управленцев  (об изменении структуры дохода, сокращении или прекращении деятельности, оценке проектов по критерию  прибыльности);

2) обеспечение  менеджеров оперативной информацией  вида "затраты - выпуск (продажи) - результат";

3) выявление  доли прибыли (убытка) каждого  центра ответственности в общем  результате.

Практика показывает, что система "директ-кост" успешнее всего внедряется как многоэтапный проект с привлечением всех экономических  служб организации, с текущим консультированием персонала взамен специального обучения. Степень сложности системы определяется только потребностями администрации предприятия.

Широко распространено мнение об ориентации управленческого  учета в первую очередь на промышленные предприятия. Публикации методик внедрения управленческого учета в снабженческо-сбытовых организациях практически отсутствуют, хотя потребность в разнообразной оперативной информации здесь не меньшая, чем при производстве продукции.

Основные цели, стоящие перед снабженческо-сбытовой организацией, которая решила внедрить систему "директ-кост", - обеспечить оперативный контроль издержек и соотношения объема продаж и издержек по местам их возникновения, а также выработку управленческих решений, направленных на их оптимизацию. Под контролем здесь понимается процедура сопоставления величин плановых и фактических издержек, доходов и издержек по центрам ответственности, возможность составления прогнозов рентабельности.

При организации  системы учета "директ - кост" решаются следующие задачи:

- определяются  центры ответственности;

- группируются  специальным образом все издержки  в соответствии с классификацией "директ-кост";

- вводится внутренняя  отчетность, устанавливаются сроки  ее формирования и рассмотрения;

- разрабатывается система планирования (бюджет) показателей, подлежащих контролю и используемых для анализа, при этом показатели бюджета и внутренней отчетности должны быть сопоставимы;

- вводится система  раздельного учета издержек и  доходов (управленческий учет), товара, позволяющая иметь информацию для формирования показателей внутренней отчетности. Управленческий учет организуется так, чтобы исключить противоречия и несовместимость с данными законодательно регламентируемого бухгалтерского учета (финансового учета);

- проводится анализ показателей внутренней отчетности для обоснования управленческих решений.

Преимущество  управления, построенного на анализе  учетных данных, - возможность получить информацию типа "затраты - выпуск - результат" по подразделениям, группам  персонала или даже по конкретным работникам, на которых в силу определенных полномочий лежит ответственность за эффективность деятельности. Центрами ответственности (ЦО) - наделенный определенными полномочиями и ответственный за результаты их применения персонал - определены администрация организации (ЦО1) и менеджеры сети (ЦО2), а в случае реализации без участия менеджеров сети (МС) - ответственное лицо из администрации. ЦО2 представляет собой совокупность ответственности лиц, управляющих деятельностью одного вида: например,  поставка (реализация) товаров сети розничных магазинов.

По мере развития деятельности по оказанию сопутствующих  торговле услуг (например, гарантийный  ремонт) в качестве ЦО может выступить  персонал, осуществляющий эту деятельность.

В зависимости от вида контролируемых центром ответственности результатов различают 3 типа центров ответственности: центр прибыли, центр доходов, центр затрат.

ЦО1 (администрация) является центром прибыли и центром  затрат. Здесь целесообразно контролировать деятельность по следующим показателям: валовой доход и издержки в целом по организации, маржинальный доход, а также состав и динамика полупеременных и постоянных издержек.

ЦО2 (МС) сочетает центр доходов и центр затрат. Оценка эффективности деятельности осуществляется по информации о доходах и переменных издержках.

В основе управленческого  учета снабженческо-заготовительных организаций, используемых систему «Директ-кост» лежит классификация затрат на переменные, полупеременные и постоянные.

К переменным издержкам относятся:

1) оплата труда менеджеров - расходы на оплату труда и страховые взносы на нее;

2) транспортное  обслуживание: автотранспортные расходы, расходы на ГСМ для автотранспорта, расходы на ремонт автотранспорта;

3) прочие переменные  расходы: расходы на телефонные переговоры с контрагентами.

Полупеременные  издержки большей частью связаны  с деятельностью организации  в целом. К полупеременным издержкам, в частности, относятся:

1) транспортные  расходы по доставке товаров  от поставщиков - оплата железнодорожного тарифа и железнодорожных услуг;

2) услуги связи:

расходы на междугородные  телефонные разговоры;

оплата электронной  почты;

оплата услуг  факсимильной связи;

оплата почтово-телеграфных  услуг;

3) командировочные  расходы;

4) прочие расходы:

оплата услуг  по сертификации;

арендная плата  за складские помещения;

расходы на тару;

налоги, зависящие  от оборота или численности персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Проблемы внедрения управленческого  учета финансово-сбытовой деятельности в организациях

 

В настоящее время интерес к проблемам управленческого учета в снабженческо-сбытовых организациях возрастает. Анализ современного состояния системы управленческого учета в России, показывает, что существенная часть хозяйствующих субъектов пользуется теми или иными элементами управленческого учета, но не знает, что это и есть управленческий учет. Это относится, в первую очередь, к “новым” предприятиям и холдингам, к ситуации, когда на крупные российские предприятия приходит молодая, западно-ориентированная команда управленцев. У так называемых “старых” предприятий, которые составляют большую часть российской промышленности, ситуация хуже – они унаследовали с советских времен формы и методики калькулирования себестоимости, которые неприменимы к рыночным условиям хозяйствования, а проводить методологическую работу самостоятельно не в силах.

В процессе формирования системы управленческого учета снабженческо-сбытовой деятельности организации сталкиваются с рядом проблем, которые условно можно подразделить на методические и организационные.

К методическим проблемам, присущим процессу организации  управленческого учета в снабженческо-сбытовых организациях можно отнести:

1) отсутствие  системного подхода к разработке  и внедрению управленческого  учета, понимания основной сути  управленческого учета как единой информационной системы предприятия;

2) непонимание  важности аналитической функции  системы бухгалтерского учета  и ориентации этой функции  только на запросы внешних  пользователей;

3) недостаточность  или отсутствие внутренней отчетности, обеспечивающей обратную информационную связь в управленческом учете;

4) недостаточное  знание методов классификации  затрат (расходов или издержек) в  управленческом учете и в связи  с этим практические трудности  при разработке собственной классификации;

5) отсутствие  на предприятии единого глоссария  финансово-экономических терминов, удобного и понятного всем  участникам процесса внедрения;