Управленческий учет

      Пятый, центральный этап состоит в разработке системы операционных, финансовых и функциональных бюджетов.

      Последний, шестой этап состоит в реализации бюджетов, контроле по их выполнению, анализе  отклонений и факторов, которые обусловили их, а также корректировке в  случае необходимости.

      Эти этапы являются как бы макетом, моделью процесса бюджетирования и придерживаться в точности каждого из них не следует, при составлении бюджетов нужно учитывать специфику деятельности предприятия, отраслевые особенности, правильно выбрать бюджетный период, а это иногда очень сложно сделать. 

      3.3 Порядок составления и распределения  бюджета

3.2 Виды и классификация  бюджетов 

      Как было отмечено раньше, бюджет очень  объёмное понятие и каждое предприятие  трактует его по-своему и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.

      Как правило, фирмы составляют: операционный бюджет (для расчета затрат на произведённую  продукцию), финансовый бюджет (для  оценки финансовых условий при помощи соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности), бюджет средств (для планирования и управления денежным потоком) и бюджет капитальных вложений (описание ключевых долгосрочных планов, приобретение основных фондов, планирование амортизационных отчислений). [6. С.90] В принципе, мы считаем, что бюджет средств и капитальных вложений можно отнести к финансовому бюджету, и, в конечном счете, на основании операционного и финансового бюджета составить основной (сводный) бюджет компании.

      Операционные  бюджеты - это совокупность бюджетов расходов и доходов, обеспечивающих составление бюджетного отчёта о прибыли. К операционным принадлежат бюджеты продаж, производства, себестоимости реализованной продукции и др., а обобщающим является бюджетный отчёт о прибыли.

      Финансовые  бюджеты - это совокупность бюджетов, отображающих запланированные денежные потоки и финансовое состояние предприятия. Примерами финансовых бюджетов являются: бюджет денежных средств и бюджетный баланс.

      Важнейшей задачей процесса бюджетирования является формирование и реализация устойчивого безубыточного основного бюджета с бездефицитным вариантом оборота средств (финансовых потоков). [13. С.18]

      По  словам С. Белобловского, применяемые  в планировании виды бюджетов можно  разделяют на четыре группы:

      основные  бюджеты (бюджет доходов и затрат, бюджет движения денежных средств, расчётный баланс);

      операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих затрат и т.п.);

      вспомогательные бюджеты (план капитальных (первоначальных) затрат, бюджеты налогов, кредитный план и т.п.);

      дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

      Все эти бюджеты нужны для составления  главного бюджета (мастер-бюджета), который  становится основой для прогнозирования  и планирования прибыли - основного финансового ресурса предприятия. Его задача - описание в структурированной форме ожидаемых относительно продажи продукции затрат и других финансовых операций в плановом периоде.

      Несмотря  на многообразие классификаций бюджетов, в экономической литературе выделяют два подхода к составлению бюджетов: приростное бюджетирование и бюджетирование "с нуля".

      Приростное  бюджетирование - это составление  бюджета на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учётом ценовой, налоговой политики, государства и других факторов. Преимуществом такого метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчёты. Благодаря этому приростное бюджетирование приобрело значительное практическое распространение. Но этот метод имеет существенный недостаток. Прежде всего, в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период. В не коммерческих организациях такой подход может привести к тому, что бюджетным центрам, которые имеют превышение бюджета могут в следующем периоде предоставить дополнительные ресурсы, а подразделам, обеспечившим экономию средств, наоборот, сократят ассигнование.

      Бюджетирование "с нуля" - это метод бюджетирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать запланированные  затраты так, будто бы деятельность осуществляется впервые. Бюджетирование "с нуля" требует от каждого  бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, этот метод даёт возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование "с нуля" - более дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

      Составление сводного бюджета компании начинается с нижнего уровня управления. Это  значит, что сначала руководители различных подразделений "отделов, участков, служб и др." составляют бюджеты относительно деятельности, за которую они отвечают. Затем эти бюджеты последовательно обобщаются и координируются на высшем уровне управления. Например, руководители участков составляют бюджеты, которые затем обобщаются в бюджете соответствующего цеха. В свою очередь бюджеты цехов обобщаются в бюджете завода. На основании бюджетов завода составляется бюджет производства компании.

      Подготовка  сводного бюджета требует усилий и участия представителей различных подразделений предприятия, составления значительного количества расчётов и обоснований, обобщения и согласования различных показателей. В связи с этим во многих компаниях для координации работ по составлению сводного бюджета создаётся бюджетный комитет. Это рабочий орган, обеспечивающий разработку и согласование бюджетов. В состав этого комитета обычно входят представители высшего руководства (исполнительный директор, вице - президент и др.), производственных подразделений, отделов снабжения и сбыта, бухгалтерии и др. Функциями бюджетного комитета являются:

      выбор бюджетной политики;

      изучение бюджетных оценок, предоставленных руководителями подразделений;

      пересмотр бюджетных оценок (в случае необходимости);

      одобрение бюджетных оценок;

      анализ  предоставленных бюджетов и подготовка рекомендаций.

      Многие  ученые считают, что внедрение данной системы так называемого "внутрихозяйственного расчета" на национальных предприятиях следует увязывать с центрами получения прибылей и финансовой отчетности. На этом основании они рекомендуют сначала составлять операционные бюджеты по основным видам деятельности, следующий этап - это бюджет движения денежных средств, который необходим для установления текущего контроля за платежеспособностью предприятия и его устойчивостью, третий бюджет - бюджет доходов и затрат - даст возможность руководить прибылью предприятия, и последний - стратегический балансовый бюджет - должен характеризовать вложения и обязательства предприятия по основными балансовыми счетами актива и пассива. Как видим, приведенные выше рекомендации относительно внедрения бюджетирования на предприятии предусматривают связь бюджетов с центрами получения прибылей и финансовой отчетности, что соответствует сути бюджетирования как технологии планирования, учета и контроля за денежными потоками и финансовыми результатами.

      Внедрение в хозяйственную практику новых  национальных Положений (стандартов) бухгалтерского учета, согласованных с международными стандартами, дает основания для  успешного использования на практике таких известных программных пакетов по бюджетированию, как IFPS (Система интерактивного финансового планирования) и Simplan (Простое планирование).

      В последние годы стремительно возрастает в России спрос на адаптированные и самостоятельные технологии планирования и, в первую очередь, на маркетинговые. Наиболее доступными и распространёнными можно считать самостоятельные программы Marketing, Marketing Analytic и Projekt Expert. Заслуживает внимания и программа "Бюджетирования" - финансовое планирование продаж, бюджета маркетинга и рекламы, производственных затрат и сводный бюджет. [6. С.88]

      Как вывод, ко всему вышесказанному, хотелось бы отметить, что в России некоторые большие предприятия пытаются применять бюджетирование в своей деятельности, но зачастую, на малых и средних предприятиях этот процесс плохо налажен. А ведь, в принципе, применение бюджетного метода в процессе управления финансовой деятельностью компании влияет на повышение эффективности её работы, обеспечивает высокий уровень конкурентоспособности, дает возможность заранее спрогнозировать потребность в финансировании, и таким образом, обеспечивает наличие резерва времени для поиска наиболее выгодных источников такого финансирования.

4. Пути усовершенствования бюджетирования на предприятии

      Разработка  стратегии и тактики производственно-хозяйственной  деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса. В сложившихся в настоящее  время условиях функционирования хозяйственные  единицы недостаточно уделяют внимания важному экономическому методу управления - планированию.

      Очень жаль, что бюджет, как инструмент планирования, в деятельности отечественных  предприятий ещё не нашёл должной  оценки и применения. По нашему мнению, такая ситуация в сфере бюджетирования на уровне предприятий обусловлена тем, что, во-первых, нынешняя система отраслевого планирования потеряла свое значение и разрушена. Плановые расчеты на предприятиях в большинстве случаев имеют мгновенный характер. Макроэкономическая нестабильность в государстве в течение последних лет тоже не побуждает предприятия заниматься долгосрочным и текущим планированием, что сужает сферу применения финансового планирования на предприятии.

      Во-вторых, в период рыночных преобразований на смену техпромфинплану пришел бизнес-план, выраженный в финансовых показателях, который является примером соединение перспективного и текущего планирования при создании нового предприятия, для разработки стратегии финансирование и привлечение инвестиций или обоснования производства новых видов продукции. Однако бизнес-план - это документ, который определяет средне-стратегическую задачу в контексте долгосрочных целей, которые имеют декларативный характер и содержат малое количественных оценок. Это свидетельствует о том, что бизнес-план не может обеспечить точной, полной и своевременной информацией руководство и экономические службы предприятия. Поэтому, хозяйственная практика требует других, более действенных методов обеспечения текущих решений, например - бюджетирование. [6. С.79].

      По  нашему мнению, внедрение бюджетирования сдерживается из-за сложности в составлении бюджетов, отсутствием научно обоснованной методической базы, приемлемой для отечественных предприятий. Высшим руководящим органам, в компетенции которых является разработка и принятие такой базы, следует подумать об этом. Так, например, существовали же в плановой экономике отраслевые и межотраслевые "Методические рекомендации по разработке техпромфинплана производственного объединения, предприятия", в соответствии с которыми предприятия разрабатывали комплексный план по всем направлениям своей деятельности. Но для рыночных условий эти методические рекомендации не неприемлемы, поэтому нужно разработать новую методическую базу.

      Поскольку в рыночных условиях важнейшими показателями, характеризующими эффективность конечных результатов становятся финансово-экономические - объём продаж, бюджет затрат, прибыль, рентабельность, налоги, финансовые потоки, источники финансовых инвестиций, финансовое положение предприятия, этим показателям нужно уделять основное внимание, то есть нужно заботиться и улучшать финансовый менеджмент предприятия. А одним из подходов его усовершенствования и является бюджетирование.

      Если  говорить об усовершенствовании самого бюджетирования в нашей стране, то мы хотим порекомендовать компаниям составлять бюджеты, рассмотренные нами во втором разделе курсовой работы, для планирования текущей деятельности и развития в новых условиях хозяйствования.

      Организация бюджетного планирования - сложная  управленческая процедура, охватывающая сотрудников всех служб предприятия. Необходимость адекватного и своевременного выполнения участниками регламентированных функций и обеспечения их эффективного взаимодействия обусловливают создание автоматизированной системы бюджетирования.