Управленческий учёт и анализ в системе управления организацией

Решения о капиталовложениях - вопрос о капиталовложениях  обычно является наиболее сложным для  любой организации, поскольку инвестиционные затраты могут принести доход  только в будущем. Поэтому при  решении подобного вопроса организации  необходимо оценить, прежде всего, экономическую  привлекательность предложений  о капиталовложениях, постараться  получить наиболее точный прогноз о  процессе, в который вовлекается, как правило, довольно значительная доля свободных денежных средств  предприятия. Часто источником капитальных  затрат являются заемный средства, и тогда предприятию необходим  детальный расчет их окупаемости, с  тем чтобы убедить инвестора  в целесообразности подобных вложений. Инвестиционные решения в зависимости  от времени, на которое рассчитан  проект капиталовложений, можно разделить на краткосрочные (до года) и долгосрочные (более года). При этом если при краткосрочных инвестициях затраты на вложенный капитал обычно настолько малы, что их можно не учитывать при принятии решений, то при осуществлении долгосрочных вложений затратами на вложенный капитал пренебречь нельзя.

Существуют  различные приемы и методы, позволяющие  бухгалтеру - аналитику объективно оценить привлекательность того или иного инвестиционного проекта, а следовательно, помочь руководству  принять обоснованное долгосрочное управленческое решение. В числе  этого арсенала методов:

-Расчет вмененных издержек по инвестициям: денежные средства, вовлеченные в программу капиталовложений, уже не могут быть использованы на получение прибыли каким - либо иным образом, следовательно, можно говорить об упущенной выгоде предприятия, или о вмененных издержках.

-Чистой дисконтированной стоимости: цель этого метода состоит в том, чтобы будущие поступления денежных средств показать в современной оценке, т. е. рассчитать приведенную стоимость. Таким образом, дисконтирование - это процесс нахождения сегодняшней стоимости тех денег, получение которых ожидается в будущем.

-Внутреннего коэффициента окупаемости капиталовложений: это ставка процента, полученного от инвестиций в течение всего инвестиционного периода. Правило: если внутренний коэффициент окупаемости больше вмененных издержек на капитал, проект целесообразен. И наоборот.

-Период окупаемости капиталовложений: это то время, по истечении которого полученный предприятием чистый доход от продаж продукции полностью покроет первоначально вложенный капитал.

-Учетный коэффициент окупаемости: этот метод оценки капиталовложений основывается на информации об ожидаемой прибыли и предполагает расчет показателя прибыли на вложенный капитал - частного от деления средней ежегодной прибыли на средние инвестиционные затраты.

Рассмотренные выше методы оценки капиталовложений базируются, прежде всего, на расчете  показателей экономического эффекта  и эффективности, т. е. «денежной» выгодности инвестиционного проекта. Однако при принятии управленческих решений часто возникают ситуации, когда нельзя не учитывать качественные факторы.

 

3.2. Совершенствование управленческого учета на основе сбалансированной

системы показателей

 

Инструментом  системного отношения к пониманию  предметной сущности управленческого  учета могла бы быть сбалансированная система показателей (ССП), основанная на том принципе, что система управления представляет собой, с одной стороны, совокупность объектов управления, с другой – совокупность реализуемых в отношении этих объектов управленческих функций, выраженных набором сбалансированных оценочных показателей. Разумеется, не существует стандартного набора управленческих функций и объектов управления. Каждое предприятие формирует свой необходимый перечень функций и объектов управления исходя из собственных стратегических целей и задач, специфики производства. В этой связи исследование проблем формирования стратегии развития предприятия на основе ССП достаточно актуально, представляет как научный, так и практический интерес, поскольку в практике управления предприятием присутствует достаточно редко.

Западная  экономическая наука управленческого учета, располагая огромным запасом знаний о различных методах, тем не менее, признает необходимость кардинальных перемен в структуре стратегического управленческого учета. Зарубежный опыт организации управленческого учета на основе ССП свидетельствует о том, что он является внебалансовым учетом, его показатели не сводятся в единую балансовую систему. Как зарубежные, так и современные отечественные концепции управленческого учета и ССП характеризуются следующими основными недостатками:

– имеют  значительные ограничения и условности в процессе прогнозирования (уровень инфляции, курсы валют, налоговые и кредитные ставки, рентабельность компании и т. д. в расчетном периоде не меняются), что приводит к значительным искажениям ожидаемой управленческой информации;

– в основном ориентированы на внутренний производственный учет, калькулирование и контроль издержек производства, создание центров ответственности, как «панацеи» от всех бед, подменяя тем самым хорошо отлаженный детализированный бухгалтерский учет;

– слишком  велик ажиотаж вокруг сбалансированной системы показателей. Однако далеко не всегда успехи компании после внедрения ССП обусловлены ею.

Концептуальная новизна комплексной информационной модели управленческого учета заключается в переводе внебалансовых стратегических целей и задач предприятия, основанных на комбинации краткосрочных и долгосрочных финансовых и нефинансовых показателях, в сбалансированную систему ключевых оценочных показателей по четырем перспективам оценки:

1) собственник  – оценочные финансовые показатели  формирования и использования прибыли, рентабельности, деловой активности;

2) государство  – оценочные показатели отчислений во все уровни бюджетов;

3) рынок  – оценочные показатели, характеризующие перспективы внутренних бизнес-процессов (снижение себестоимости продукции, повышение ее качества и т. д.) с целью улучшения финансовых показателей и удовлетворения потребностей получателей продукции, работ, услуг;

4) работник  – оценочные показатели перспективы  трудозатрат (производительности  труда и трудоемкости) и адекватной системы вознаграждения.

Основной  идеей разработки методов и моделей  прогнозирования критериев оценки эффективности управленческих решений  является создание баланса интересов и ответственности государства, рынка, собственников труда и капитала, обеспечивающих полноту их информированности и удовлетворенности.

На практике бизнес не может идти успешно, если удовлетворена одна или даже две из этих четырех заинтересованных сторон. Если одна из сторон не удовлетворена, то бизнес потерпит неудачу. Поэтому успешно функционирующее предприятие должно учесть и примирить интересы этих четырех групп. К числу оценочных показателей, к которым применимо использование модели, можно отнести следующие:

рынок: – ассортимент и качество продукции, ценовая политика, разработка новой продукции, увеличение рентабельности продаж;

– более эффективное осуществление покупок;

– улучшение  поставок и уменьшение товарных запасов;

производство: – более эффективное использование ресурсов, сокращение

расходов, увеличение оборачиваемости, рост рентабельности;

рабочая сила: – повышение качества профессиональной подготовки и коммуникации;

– мотивация  участия в повышении производительности труда;

– рассмотрение вопросов уровня оплаты труда в связи  с добавленной

стоимостью;

– более  рациональное использование человеческих ресурсов и повышение

требований  к квалификации;

капитал: – увеличение капиталоинтенсивности, рост рентабельности собственного и заемного капитала;

– расширение производственных возможностей, замена и модернизация

оборудования;

– улучшение  организации производства и технологического процесса;

– социальная направленность и дивидендная политика.

Изменения в любых из этих оценочных показателях  окажут влияние

на другие, что скажется на затратах и прибыльности. Многочисленные пере-

мены неизбежно  связаны с затратами капитала. Таким образом, использование любого варианта сбалансированной модели прогнозирования оценочных показателей должно быть проанализировано с точки зрения того, какие перемены они повлекут за собой в основных бизнес-процессах.

 

3.3 Проблемы  внедрения управленческого учета  в организациях

 

Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого  учета и отчетности на всех уровнях  управления. Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет представляет для этого необходимый механизм, позволяющий комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.

Известно, что в мировой практике общепризнанной информационной системой, обеспечивающей потребности менеджеров во внутрифирменном  управлении, является система управленческого  учета. Система управленческого учета на предприятии в условиях рынка должна выступать в качестве информационного фундамента управления. По оценкам специалистов, в экономически развитых странах фирмы и компании 90 % рабочего времени и ресурсов в области бухгалтерского учета тратят на постановку и ведение управленческого учета и только 10 % - на финансовую бухгалтерию или счетоводство. На отечественных предприятиях это соотношение выглядит с точностью до наоборот. Для положительного изменения такого соотношения в сторону управленческого учета необходимы как заинтересованность руководителей и специалистов предприятий, так и организационные предпосылки и условия функционирования управленческого учета.

В современных  рыночных условиях хозяйствования обеспечение  прогнозируемого положения организации, ее устойчивый рост, достижение конкурентного  преимущества невозможны без использования  эффективной системы распределения  и контроля за материальными и  финансовыми ресурсами. Такая система, называемая управленческим учетом, позволяет  руководителям своевременно реагировать  на изменение внешних и внутренних факторов, проводить в соответствии с ними финансово-хозяйственную  деятельность организации. Управленческий учет имеет место почти во всех типах организаций: в сфере производства и обслуживания, в общественном и частном секторах, в коммерческих и некоммерческих организациях. Детали могут быть разными, однако общая цель - представление полезной информации и общие принципы, связанные с вкладом управленческого учета в планирование, контроль и принятие решений, в значительной степени одинаковы независимо от типа организации.

Одной из основных проблем управления на функциональном (тактическом) уровне является передача ответственности за исполнение специфических финансово-экономических показателей руководителям отдельных направлений, отвечающих за закупку сырья и материалов, производство и сбыт (отгрузку) продукции и ряд других специфических операций. В соответствии с задачами, возложенными на руководителей тактического уровня, управление осуществляется с помощью системы планов, бюджетов и управленческих отчетов по направлениям и основным подразделениям. На этом уровне осуществляются согласование планов и бюджетов по направлениям деятельности и основным подразделениям и приведение краткосрочных целей и нормативов текущей деятельности в соответствие со стратегическими целями организации. В состав задач, решаемых на тактическом уровне, входит подготовка предложений об инвестициях, изменениях в структуре оборотных средств и о потребностях в привлечении внешних источников финансирования и эмиссии акций организации. Решения по таким предложениям принимаются руководителями верхнего уровня управления на основании анализа информации об исполнении стратегических планов, о выявленных тенденциях изменения показателей деятельности организации, об изменениях конъюнктуры рынка и внешних общеэкономических факторов.

    Функциональная  направленность тактического уровня  управления финансами и его  значение для обеспечения взаимосвязи  стратегических целей организации  и повседневной деятельности  отдельных подразделений определяет  в качестве приоритетов для  руководителей решение следующих  задач: — поиск и распределение необходимого количества финансовых ресурсов для обеспечения отдельных направлений деятельности организации (закупки, производство, сбыт) и основных подразделений;

— постановку среднесрочных и краткосрочных целей, контроль их исполнения и определение порядка привлечения использования финансовых ресурсов в соответствии с долгосрочными целями и избранной стратегией организации.

Решение задач управления на всех уровнях  организационной структуры неразрывно связано с выполнением функций  планирования и контроля. В соответствии с обязанностями, возлагаемыми на руководителей различных уровней, каждый из них осуществляет определенные задачи планирования и контроля в рамках своих полномочий.

Следует отметить, что внедрение в систему  управления организации современных  управленческих технологий позволяет  значительно повысить эффективность  управления, решать на современном  уровне задачи планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной  деятельности организации, что в  свою очередь позволяет обеспечить ее прогнозируемое положение и устойчивый рост. Реализация данных задач базируется как на комплексе мер по совершенствованию  информационной системы организации  и ее автоматизации, так и на внедрении  методов управленческого учета  на базе процессов сбора, хранения и  аналитической обработки бухгалтерской (финансовой) и иной экономической информации с помощью современных информационных технологий и средств вычислительной техники.