Задачи финансовых служб предприятия

 В процессе  согласования и утверждения регламентов  для ФЭС снимаются многие вопросы,  связанные с численностью сотрудников,  требованиями к их квалификации, фондом оплаты труда 

Организация и ведение бухгалтерского и налогового учета.  

 Данная функция  не требует особых пояснений.  Отметим только, что ответственность  за представление налоговой, финансовой  и статистической отчетности  в контролирующие органы лежит  на главном бухгалтере. Его действия сосредоточены на том, как правильно рассчитать налоги в рамках действующей системы налогового учета. Финансовый директор отвечает за формирование учетной и налоговой политики, которые тесно связаны с налоговым планированием. При этом работа финансового директора сравнима по сложности с работой сапера на минном поле. Если он привел свое предприятие к успеху и не «взорвался», значит, учел все юридические и финансовые тонкости при формировании финансово-правовой схемы деятельности компании (см. ниже). 

 Один из  вопросов, который нельзя считать  однозначно решенным, – определение  уровня подчиненности главного  бухгалтера. Главный бухгалтер, следуя  закону о бухгалтерском учете,  должен подчиняться генеральному  директору. Если же исходить  из логики управления, то его непосредственным руководителем является финансовый директор. Еще более усложняется ситуация, когда бизнес-структура состоит из нескольких юридических лиц, поскольку это подразумевает наличие нескольких главных бухгалтеров. 

 Могу предложить достаточно простое решение. Ничто не помешает вам поставить во главе отдела бухгалтерского учета и отчетности не главного бухгалтера, а руководителя отдела бухгалтерского учета и отчетности. И тогда вопроса о том, кто кому подчиняется, просто не возникнет. 

 Следует ли  помимо отдела бухгалтерского  учета и отчетности создавать  специальный отдел налогового  планирования или же соответствующие  функции будут выполняться сотрудниками  бухгалтерии, – не так принципиально.  Все зависит от того, насколько  велика сама компания, суммы налоговых платежей, каков объем договорной работы. 

Разработка и  внедрение финансово-правовой схемы  деятельности компании.  

 За реализацию  этой функции отвечает как  финансовый блок компании, так  и юридический. Иногда компании  формируют договорно-коммерческий отдел, но так или иначе финансовая служба принимает активное участие в договорной работе. 

«Смежные» функции.  

 Имеются еще  две спорные функции, за ведение  которых может отвечать финансовый  директор, – внедрение информационных  технологий и внутренний контроль (аудит). 

 Многие компании  включают в состав финансового  блока службу информационных  технологий. Это вызвано тем, что  финансовый директор нередко  является основным инициатором  автоматизации бухгалтерского, налогового, финансового и управленческого учета. На мой взгляд, информационные технологии играют настолько важную роль в формировании бизнес-процессов компании, причем не только финансовых, что более эффективно выделить IT-подразделение в отдельный блок, подчиненный непосредственно генеральному директору. Что касается внутреннего контроля, то во многих компаниях соответствующая служба отвечает за анализ предпринимательских рисков и контролирует процедуры управления по всем аспектам деятельности компании. Поэтому, для того чтобы оставаться беспристрастным, это подразделение должно подчиняться непосредственно генеральному директору. Однако в компаниях, где кредит доверия финансовому директору высок, функция внутреннего контроля делегируется ФЭС. Таким образом, отдел внутреннего контроля (или контрольно-ревизионное управление) становится составной частью ФЭС. 

 Несколько  иначе обстоят дела с внутренним  аудитом. Тенденция такова, что  внутренний аудит затрагивает  в том числе и деятельность  любого топ-менеджера компании, и  ни финансовый директор, ни генеральный не являются здесь исключением. Поэтому соответствующее подразделение обычно напрямую подчиняется совету директоров или собственнику компании. 

 Структура  ФЭС, разработанная с учетом  всего вышесказанного, представлена  на рис. 1. 
 
 
 

 Рисунок 1 «Классическая» структура ФЭС 
 

3.2 Регламенты  для финансового блока 
 

 Определившись  с функциями и структурой ФЭС  и согласовав их с руководством, следует зафиксировать полученный  результат в документах, регламентирующих  деятельность финансовой службы, ее подразделений и сотрудников. Помните: что сделано, но не задокументировано, не сделано вовсе. 

 О каких  документах идет речь? Это набор  положений, правил, инструкций, регламентирующих  бизнес-процессы, владельцем которых  является финансовый директор, причем как базовые (бюджетирование, учет, привлечение финансирования, проведение платежей; регламентируются соответственно бюджетной, учетной, кредитной политикой, порядком проведения платежей, составления финансовой отчетности), так и связанные непосредственно с управлением персоналом ФЭС. Последние часто называют HR-процессами. В процессе разработки, согласования и утверждения документов, регламентирующих эти процессы, снимаются многие вопросы, связанные с количеством сотрудников финансового блока, с требованиями к их квалификации, с фондом оплаты труда. При изменении требований к функциональным обязанностям сотрудников со стороны руководства компании регламентирующие документы, утвержденные ранее, позволят свести к минимуму потенциальные конфликты, изменить штатную численность и пересмотреть заработную плату. 

 Несколько  важных правил формирования ФЭС 

 Не следует  дробить финансовый блок на  множество небольших отделов,  лучше выделить несколько крупных  подразделений. В таком случае  управлять ФЭС будет гораздо проще. Чрезмерное дробление важных процессов, таких как учет, управление издержками, планирование и др., увеличивает риск дублирования функций подразделений.  

 Финансовый  блок с четким выделением функциональных  подразделений (учет, управление  финансами, управление затратами)  дает возможность лучше координировать  действия персонала и не требует  высоких административных расходов, однако не всегда позволяет  эффективно решать задачи, лежащие за рамками этих функций.  

 Структура  ФЭС с выделением блока, в  котором сосредоточены функции  управленческого учета, стратегического  финансового управления, и блока,  где осуществляется оперативное  финансовое управление, включая  платежи и текущие финансовые операции, оптимальна, но требует наличия высокопрофессиональных руководителей отделов одинакового ранга.  

 Проблема  коммуникаций между отделами  внутри финансового блока, то  есть отсутствие налаженного  взаимодействия подразделений ФЭС, решается с помощью регулярных планерок.  

 Структура,  позволяющая разгрузить финансового  директора от оперативной работы  и решения текущих вопросов, дает  ему возможность сосредоточиться  на задачах стратегического управления  компанией. Минус структуры – высокие административные расходы (необходимость оплачивать высококвалифицированных, способных оперативно принимать решения руководителей блоков ФЭС). 

 К набору  документов, регламентирующих HR-процессы, относятся:  

 Положение  о финансовом блоке (департаменте, управлении, службе и т.д.);  

 Положение  об отделах, входящих в состав  финансового блока;  

 должностные  инструкции, Положение о мотивации  сотрудников финансового блока  и т.д.  

 Можно считать,  что вам повезло, если кадровая  служба компании работает как должно: разрабатывает корпоративные регламенты и должностные инструкции, проводит планомерное обучение персонала, исправно выплачивает компенсации и пр. В этом случае финансовый директор просто использует уже внедренные стандарты. А что если в компании система управления персоналом отсутствует или носит формальный характер? Вопрос риторический. Остановимся подробнее на том, какие документы предстоит подготовить финансовому директор 
 

2.вопрос.

3.1.

Информационная  база финансового менеджмента 

Эффективность каждой управляющей системы в значительной мере зависит от ее информационного обеспечения. В условиях перехода к рыночной экономике известная формула «время — деньги» дополняется аналогичной формулой: «информация — деньги». Применительно к финансовому менеджменту она приобретает прямое значение, так как от качества используемой информации при принятии управленческих решений в значительной степени зависят объем затрат финансовых ресурсов, уровень прибыли, рыночная стоимость предприятия, альтернативность выбора инвестиционных проектов и финансовых инструментов инвестирования и другие показатели, формирующие уровень благосостояния собственников предприятия и темпы его экономического развития. 

Информационная  система финансового менеджмента  представляет собой функциональный комплекс, обеспечивающий процесс непрерывного целенаправленного подбора соответствующих информативных показателей, необходимых для осуществления анализа, планирования и подготовки эффективных оперативных управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия. 

Информационная  система финансового менеджмента  призвана обеспечивать необходимой  информацией не только управленческий персонал и собственников самого предприятия, но и удовлетворять  интересы широкого круга внешних ее пользователей. 

Внешние пользователи используют лишь ту часть  информации, которая характеризует  результаты финансовой деятельности предприятия  и его финансовое состояние. Подавляющая  часть этой информации содержится в  официальной финансовой отчетности, представляемой предприятием. 

Внутренние  пользователи, наряду с вышеперечисленной, используют значительный объем информации о финансовой деятельности предприятия, представляющей коммерческую тайну. Кроме  того, внутренние пользователи используют значительный круг финансовых показателей, формируемых из внешних источников, которые также входят в информационную систему финансового менеджмента. 

К информации, включаемой в систему финансового  менеджмента, предъявляются следующие  основные требования: 

Значимость, которая определяет, насколько привлекаемая информация влияет на результаты принимаемых финансовых решений, в первую очередь, в процессе формирования финансовой стратегии предприятия, разработки целенаправленной политики по отдельным аспектам финансовой деятельности, подготовки текущих и оперативных финансовых планов. 

Полнота, которая характеризует завершенность  круга информативных показателей, необходимых для проведения анализа, планирования и принятия оперативных  управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия. 

Достоверность, которая определяет, насколько формируемая  информация адекватно отражает реальное состояние и результаты финансовой деятельности, правдиво характеризует  внешнюю финансовую среду, нейтральна по отношению ко всем категориям потенциальных пользователей и проверяема. 

Своевременность, которая характеризует соответствие формируемой информации потребности  в ней по периоду ее использования. Отдельные виды информативных показателей, используемых в финансовом менеджменте, «живут» в его информационной системе в неизменном количественном выражении лишь один день, (например, курс иностранных валют, курс отдельных фондовых и денежных инструментов на финансовом рынке), другие — месяц, квартал и т.п. 

Понятность, которая определяется простотой ее построения, соответствием определенным стандартам представления и доступностью понимания (адекватности ее толкования) теми категориями пользователей, для которых она предназначается. 

Релевантность (или избирательность), определяющая достаточно высокую степень используемости формируемой информации в процессе управления финансовой деятельностью предприятия. Информационное переполнение системы финансового менеджмента усложняет процесс отбора необходимых информативных данных для подготовки конкретных управленческих решений, приводит к формированию малосущественных альтернативных проектов этих решений, удорожает процесс информационного обеспечения управления финансовой деятельностью предприятия. 

Сопоставимость, которая определяет возможность сравнительной оценки стоимости отдельных активов и результатов финансовой деятельности предприятия во времени, возможность проведения сравнительного финансового анализа предприятия с аналогичными хозяйствующими субъектами и т.п. 

Эффективность, которая применительно к формированию информационной системы финансового менеджмента означает, что затраты по привлечению определенных информативных показателей не должны превышать эффект, получаемый в результате их использования при подготовке и реализации соответствующих управленческих решений.