Бенчмаркинг как совершенствование качества на основе эталона

2. Определение предмета эталонного сопоставления. Роберт Кэмп, родоначальник метода бенчмаркинга, заметил, что если первоначально 100 процентов проектов по бенчмаркингу были сфокусированы на продукции, то с 1992 года только 10-20 процентов проектов фокусируются на продукции, в то время как от 80 до 90 процентов фокусируются на процессах и практиках⁷. Это объясняется тем, что различия в характеристиках продукта, в затратах на его изготовление, структуре потребителей определяются особенностями бизнес-процесса и методами его организации. При проведении эталонного сопоставления, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса. В этих организациях не выявлены ни ключевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых.

Не существует стандартного перечня процессов, и  каждая организация должна сама определить структуру своего бизнеса. Описание процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся. Определение структуры своих процессов в области предполагаемого совершенствования существенно упростит задачу для бенчмаркинга и повысит его эффективность.

В любой организации  бизнес-процесс состоит как из основных, так и вспомогательных процессов, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результаты которых направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов: проектирование продуктов и услуг, маркетинг и сбыт, производство продуктов и предоставление услуг, расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание и т.п. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов: подготовка и управление персоналом, информационный менеджмент, управление финансами и т.п. Каждый из приведенных процессов может быть разбит на несколько подпроцессов, которые также могут быть детализированы на более мелкие процессы. Не существует жестких правил относительно того, насколько глубоко следует выявлять процессы и насколько широко или узко следует их описывать. Детализацию процессов можно продолжать до уровня рабочих операций. Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному.

3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления. Выбор эталонной компании - трудный, но важный этап, определяющий успех всего проекта. Обычно компании не знают, как подойти к поиску эталонных компаний - список кандидатов ограничивается одной-двумя компаниями, о которых когда-либо слышали руководители. Уже сформировавшаяся практика бенчмаркинга на западе позволяет обращаться к компаниям с просьбой, провести эталонное сопоставление их процессов. Подобные предложения воспринимаются адекватно, т.к. один из основных принципов современного бизнеса - открытость. В России же большинство компаний, в силу многих причин, страдают "комплексом засекреченности" и не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Распространенным способом поиска партнеров для сравнения является изучение публикаций в газетах и журналах. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т.п. Бенчмаркинговыми компаниями могут выступить партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Эффективным инструментом для инициации процесса эталонного сопоставления является широко известная в России "Президентская программа переподготовки управленческих кадров". Общение между руководителями в процессе обучения и стажировок, предусмотренных программой, позволяют установить полезные контакты и получить практический опыт, который можно отнести к бенчмаркинговому.

Современным инструментом поиска партнеров по эталонному сопоставлению  являются бенчмаркинговые ресурсы  сети Интернет. Российским менеджерам полезно изучить возможности, которые предоставляет Европейский фонд управления качеством (www.efqm.org). Проекты EFQM способствуют обмену лучшей бизнес-практикой и установлению контактов между потенциальными партнерами по бенчмаркингу.

4. Сбор информации. Одним из простых инструментов сбора информации для бенчмаркинга является контрольный лист (рис. 1), где в качестве оценочного элемента могут выступать, например, критерии модели Премии Правительства РФ в области качества, детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и т.д.

Рис. 2. Контрольный лист для бенчмаркинга  

В графе "Анализ эталонного предприятия" описывается  оценочный элемент, который принимается  в качестве эталонного.

В графу "Сравнение  со своей компанией" заносится  информация о показателях своей  компании и эталонной организации  по каждому из оценочных элементов.

Графа "Объекты  для эталонного сопоставления" предназначена  для конкретизации процессов  и методов, которые могут быть перенесены на деятельность своей организации.

Последняя графа "Ограничение по реализации идеи в своей компании" определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть, например, специфические условия внедрения опыта эталонной организации, которые не возможно создать на своем предприятии.

5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения. Получив количественную и качественную информацию относительно деятельности эталонной компании, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов необходимо проанализировать полученные данные, определить, какой блок информации может помочь в улучшении работы, и подготовить проект внедрения опыта эталонной компании. Менеджеры, проводящие эталонное сопоставление должны отдавать себе отчет, что не каждое исследование приводит к изменениям. Собранная информация может показать, что ранее планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. Анализ информации предполагает и анализ причин возникновения тех или иных барьеров. Минимизация ограничений - одна из неотъемлемых задач в процессе бенчмаркинга. "Разрывы" в бизнес-практике вашего и эталонного предприятия могут быть слишком велики, и барьеры по реализации проекта улучшений могут оказаться непреодолимыми. Если минимизация ограничений все же не позволяет внедрить бенчмаркинговый опыт, значит, эталонная компания была выбрана не совсем удачно, и следует искать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет именно вашей организации.

6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации. Грегори Ватсон, говоря о возможности применения чужого опыта, отмечает следующее: "Нет предприятий с абсолютно одинаковыми бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому "беззастенчивое присвоение" вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не "переведена" на язык другой" ^[2]. Менеджерам, осуществляющим перемены при помощи бенчмаркинга, стоить помнить один из советов Эдварда Деминга "Применяй, но не принимай". Другими словами, слепое копирование не приемлемо, так как в этом случае желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к дальнейшим эталонным исследованиям в организации будет потерян надолго.

7. Повторная самооценка и анализ улучшений. Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации для повторной самооценки и анализа улучшений. Корректировка результатов эталонного сопоставления и повышение эффективности нового процесса или метода производится через "обратную связь" руководствуясь циклом PDCA :

Plan - планирование  совершенствования; 

Do - выполнение  совершенствования; 

Сheck - проверка результатов  совершенствования;

Аct - действие, направленное на стандартизацию или перепланирование. Цикл PDCA (или цикл Шухарта/Деминга) является ключевым подходом к построению системы всеобщего управления качеством - TQM. Цикл символизирует принцип повторения в решении проблемы - достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз.

     Реализация  плана постоянного совершенствования  помогает повысить эффективность внедряемого  процесса или метода, а в случае успешного осуществлении проекта  и достижения запланированных результатов  позволяет перейти к поиску новых  возможностей для эталонного сопоставления.

Основными источниками информации для нахождения эталона могут быть:

1) отраслевые  выставки, конгрессы, семинары, ярмарки,  консультанты из отраслевых НИИ;

2) профессиональные  ассоциации, конференции, беседы  с коллегами в неформальной  обстановке;

3) исследования  отрасли и конкурентов, опрос  клиентов, сайты западных публичных  компаний, где размещены годовые  отчеты и другая информация  для инвесторов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Для  большинства руководителей малых  предприятий России «бенчмаркинг» - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако следует отметить, что еще 10 лет назад мало кто из отечественных предпринимателей различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты хозяйственной деятельности крупного российского предприятия.

Искусство эталонного сопоставления позволяет обнаружить то, что другие делают лучше нас  и, изучив, совершенствовать и применять заимствованные идеи. Как говорил Томас Эдисон: "Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете".

Анализ и сравнение своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций, изучение и применение успешного опыта других у себя в компании способствует распространению передовых подходов к ведению бизнеса и непрерывному развитию.

     Для  российских компаний практика бенчмаркинга на сегодняшний день не является распространенной, хотя потенциал этого инструмента управления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в арсенал менеджеров, обучая их методике проведения эталонного сопоставления, создавая инфраструктуру для бенчмаркинга (например, на базе Премии Правительства РФ в области качества).

Бенчмаркинг, как  инструмент управления в руках менеджеров, позволяет мировому бизнесу развиваться  в том направлении, которое доктор Эдвард Деминг концептуально определял следующим образом: "Конкуренция: кто-то выиграл - кто-то проиграл. Сотрудничество: выигрывают все"⁸ .

Развитие бенчмаркинга способствует открытости бизнеса, повышению  его эффективности, что так необходимо для российской экономики сегодня. Освоение этого метода управления и совершенствования бизнеса позволит российским компаниям, не только крупным, но также малым и средним, идти в ногу со временем и занять достойное место на мировом рынке в ближайшем будущем.

Таким образом, развитие эталонного сопоставления является актуальной задачей для современного менеджмента. Сегодня в России бенчмаркинг постепенно входит в стандартный набор методов управления крупными компаниями и также вскоре займет достойное место среди управленческого арсенала руководителей компаний России и организации, которые освоив этот метод, будут иметь определенные конкурентные преимущества на рынке.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы: 

1. Генералова  С. Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №1. – С. 16-21
2. Данилов А, Михайлова С, Данилова Т. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. - №1. – 2005.
3. Клейменова Г. В., Сипливая З. Г. Сущность и виды бенчмаркинга как современного метода управления бизнесом // Финансы и кредит. – 2006. - №33
4. Кузьмин А. М. Бенчмаркинг // Методы менеджмента качества. – 2007. - №2.
5. Кэмп Р. «Легальный промышленный шпионаж: Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрение лучших методов работы ваших конкурентов / Пер. с англ. под ред. О.Б. Максимовой. - Днепропетровск: Баланс - Клуб, 2004.
6. Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юристъ, 2002. – 215с.
7. Стариков В. В. Бенчмаркинг – путь к совершенству // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. - № 4.
8. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга / пер. с англ. - Т.: Городской общественный фонд "Развитие через качество", 1998.
9. Титова В. А., Макаренко О.В. Бенчмаркинг как инструмент формирования инновационного потенциала предприятия // Инновации. – 2006. - №7.
10. Уваров В. В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005 - №4.
11. Харрингтон Х. Дж., Харрингтон Дж. С. Бенчмаркинг в лучшем виде! / Пер. с англ. под ред. Б. Резниченко. – СПб.: Питер, 2004. – 176 с.
12. Бенчмаркинг - выгодно ли учиться у других?/Маслов Д.В. , Белокоровин Э.А. 
13. Всеобщее управление качеством Total quality management (TQM) / Под ред. О. П. Глудкина. – М.: Лаб. базовых знаний и др., 2001.
14. www.benchmarking.ru
15. www.benchmarkingreports.ru
16. www.management.com.ua