Экономическая эффективность качества продукции на предприятии

   Методика  оценки состояния конкуренции на рынке товара обычно включает в себя 3 этапа:

   1 Этап. Определяется перечень товаров-заменителей. 

   2 Этап. Проводится структурный анализ  товарного рынка с помощью определения индекса Герфиндаля-Хиршмана, рассчитываемого как сумма квадратов долей рынка по количеству производимой продукции, выраженных в процентах, всех действующих на нем производителей: 

                                  Н =h1*h1 + h2*h2 + ...+ hi*hi,                                       (12) 

   На  основе данного показателя выделяют 3 типа рынков:

   • высококонцентрированный Н> 2000 %;

   • умеренно-концентрированный 1000 %<Н<2000 %;

   • неконцентрированный Н < 1000 %.

   3 Этап Определяется наличие или отсутствие барьеров входа и выхода на рынок конкурентов. Здесь оценивается возможность преодоления барьеров. Под барьерами обычно понимают:

   • высокая насыщенность рынка данным товаром;

   • низкая платежеспособность покупателей;

   • значительные инвестиции, их высокая стоимость;

   • ограниченный доступ новых поставщиков к дешевым сырьевым источникам;

   • технология производства;

   • административные ограничения (лицензирование, квотирование).

   Применительно к рассматриваемой ситуации данная методика может быть представлена следующим образом:

     1 Этап.

   В качестве товара-заменителя автоприцепа  «Крепыш»-8213 по его основной функции - перевозка грузов может служить: небольшие грузовые автомобили («Газель», «Москвич» грузового исполнения и др.); съемный багажник у автомобиля.

   В данном случае для конечного потребителя  при приобретении другого транспортного  средства помимо автоприцепа для  перевозки грузов будет иметь  значение не цена, а технические  и др. возможности транспортного  средства.

   2 Этап.

   Исходя  из данных по объемам производства в год автоприцепов для легковых автомобилей предприятий-конкурентов ЗАО «ТД «КП» и объемов производства автоприцепа «Крепыш»-8213 можно рассчитать долю каждого предприятия на российском рынке автоприцепов для легковых автомобилей грузоподъемностью 300-600 кг:

   1) ОАО «Саранский завод автосамосвалов»  (3600*100)/39900 = 9 %;

   2) ОАО «Автоприцеп КамАЗ» (180*100)/39900 = 0,5 %;

   3) ОАО «ЧТЗ» (300*100)/39900 = 0,8 %;

   4) ЗАО «Воронежский авторемонтный  завод» (3600*100)/39900 = 9 %;

   5) АООТ «Воронежский ремонтно-механический завод» (3600*100)/39900 = 9 %;

   6) ОАО «Сосновоборский завод автоприцепов»  (360*100)/39900 = 0.9 %;

   7) ООО ПКФ «Тонар» (5400*100)/39900 = 13,5 %;

   8) ГП «Уралтраисмаш» (660*100)/39900 = 1,7 %;

   9) АО «Югавторемонт» (1200*100)/39900 = 3 %;

   10) ЗАО «Метровагонмаш» (600*100)/39900 = 1,5 %;

   11) ГН «Электромеханический завод  «Авангард» (2400*100)/39900 = 6 %;

   12) ЗАО «ТД «КП» (18000*100)/39900 = 45 %.

   На  основе долей рынка рассматриваемых  предприятий можно определить индекс Герфиндаля-Хиршмаиа:

   Н = 9*9 + 0,5*0,5 + 0,8*0,8 + 9*9 + 9*9 + 0,9*0,9 + 13,5*13,5 + 1,7*1,7 + 3*3 + 1,5*1,5 + 6*6 + 45*45 = 2502,1%

   Как видно, российский рынок автоприцепов для легковых автомобилей грузоподъемностью 300-600 кг является высококонцентрированным. т.к. Н> 2000 %.

   3 Этап

   На  российском рынке автоприцепов для  легковых автомобилей грузоподъемностью 300-600 кг существует множество барьеров входа, степень преодоления которых  очень низкая:

   • высокая насыщенность российского рынка автоприцепами;

   • низкая платежеспособность населения;

   • необходимость значительных инвестиций в производство автоприцепов;

   • достаточно трудоемкая технология производства;

   • административные ограничения, т.е. необходимость  лицензирования производства автоприцепов.

   Исходя из приведенной оценки, можно сделать вывод о том, что российский рынок автоприцепов для легковых автомобилей грузоподъемностью 300-600 кг характеризуется большим числом предприятий-производителей, а также жесткими условиями конкурентной борьбы, т. е. наблюдается достаточно высокий уровень конкуренции. 
 
 
 
 
 
 
 

   3 Разработка предложений  по повышению конкурентоспособности  ЗАО «Торговый  дом «Курганские  прицепы» 

   3.1 Управление качеством продукции,  как один из путей повышения  конкурентоспособности продукции

   Современная политика передовых отечественных и зарубежных предприятий в области качества заключается во взаимосвязанности и неотделимости ее от общей политики предприятия.

   Техническая, экономическая и социальная политика ЗАО «Торговый дом «Курганские прицепы» рассматриваются как естественный результат или средство успешного решения задач качества. К таким задачам относятся:

   - расширение или завоевание новых рынков;

   - достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий;

- улучшение важнейших показателей качества продукции;

- снижение уровня дефектности изготовляемой продукции;

- развитие сети сервисных услуг;

-  увеличение сроков гарантии на выпускаемую продукцию.

  Для успешной реализации этих задач необходимо выделить основные направления и определиться в общих принципах действий в области качества.

  Направления в области качества по существу и  являются стратегией развития, разработка которой даст возможность предприятию хорошо взвесить реальные возможности в осуществлении своих планов.

  Определение направлений подразумевает выделение приоритетных направлений деятельности и расстановку акцентов в приложении усилий работников предприятия при решении ранее обозначенных задач. Их разработка осуществляется на основе альтернативных (прогнозных) вариантов расчета прибыли, возможных издержек по каждому из направлений и выбору оптимального с учетом позитивных моментов.

  Политика  в области качества на предприятии должна оформляться документально, в виде основополагающего документа. Качество этого документа и степень детализации дают представление об общем отношении и придаваемом значении этой проблеме на предприятии.

   С позиций ЗАО «Торговый дом «Курганские прицепы» можно осуществить  два подхода для достижения определенного уровня качества. Первый подход заключается в возможности достижения заданного уровня качества за один цикл, или этап. Второй подход — поэтапное финансирование повышения уровня качества по мере накопления финансовых средств на эти цели. В условиях рыночной экономики любой из рассматриваемых подходов может быть тактически оправданным. Очевидно, что реализация первого подхода подвержена большему риску в связи с большим периодом прогнозирования и планирования и требует более тщательной проработки.

   Обычно  предприятие пользуется таким подходом на локальном рынке при модернизации изделий, внесении в конструкцию изменений с целью постепенного улучшения уровня качества и удовлетворения специфических потребностей рынка. В условиях ограниченности средств предприятие не в состоянии выделить необходимые ресурсы для проведения крупномасштабных акций по улучшению качества. Поэтому выпускает на рынок определенный объем продукции невысокого качества, но пользующейся спросом у определенной группы потребителей, довольствуясь временным, небольшим успехом. Поэтапное достижение заданного уровня качества связано с дополнительными затратами времени, необходимого для накопления финансовых средств и осуществления нового витка качества на более высоком уровне. Такая стратегия в формировании необходимого уровня качества содержит элемент «запаздывания» и используется далеко не всегда.

   В последние годы первый подход становится более актуальным, так как имеет достаточно весомые преимущества.

   Во-первых, он обеспечивает большую централизацию  и координацию всех стадий проектирования и производства изделий. Во-вторых, этот подход выводит предприятие на рубежи мирового уровня качества или его опережения. В связи с этим предприятие может пользоваться всеми преимуществами глобальной интеграции:

• снижением издержек, связанных с использованием между 
  народного разделения труда;
• ускоренными сроками внедрения на рынок;
• возможностью применения информационных технологий:
• доступностью источников сырья;

   • использованием совершенных технологий, изобретений и т.д.

   В-третьих, достигается «скачок» уровня качества, который обеспечивает предприятию преимущества высшего порядка в более длительном временном интервале.

   ЗАО «Торговый дом «Курганские прицепы» могут применять также и смешанную стратегию, действуя глобально, где это возможно, и локально, где не необходимо. На государственном уровне практика финансирования и кредитования должна быть направлена на отбор высокоэффективных проектов, разработку и освоение новой прогрессивной продукции, предоставление предприятиям льгот по платежам в бюджет в случае освоения высокоэффективной продукции.

   Современная стратегия финансирования заключается  в том, что высокое качество и удовлетворение потребителя должно сопровождаться снижением издержек производства при снижении степени риска и повышении эффективности вложений средств на эти цели. 

   3.2 Повышение конкурентоспособности  предприятия на основе совершенствования  системы стимулирования сбыта

   Всё возрастающая конкуренция, повышение  курса евро и падение доллара  вынуждает производителей идти на все  большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции. Кроме того, эффективность рекламы несколько снижается из-за растущих издержек. Поэтому все большее число предприятий прибегает к стимулированию сбыта, как к средству, которое может эффективно поддержать рекламную кампанию.

   Подготовка  и проведение мероприятий по стимулированию сбыта включает ряд этапов рисунок 1 

 

   Рисунок 1 - Основные этапы подготовки и проведения мероприятий по

                        стимулированию сбыта 

   Разработка  программы стимулирования сбыта  связана с решением целого ряда последовательных задач:

• установление целей стимулирования сбыта;
• выбор инструментов стимулирования сбыта;
• выявление круга участников;
• определение интенсивности мероприятий по стимулированию сбыта;
• принятие решений о средствах распространения информации о программе стимулирования сбыта;
• определение продолжительности стимулирования;
• выбор времени проведения мероприятий по стимулированию сбыта;
• разработка бюджета стимулирования сбыта.

   Установление  целей и выбор инструментов стимулирования сбыта тесно связаны между собой. Дело в том, что инструменты стимулирования сбыта могут быть направлены на:

• персонал фирмы, продающий услуги;
• торговых посредников (дилеров и филиалов ЗАО «ТД «КП»);
• клиентов.