Методы квалиметрии в управлении качеством

Задачей мозговой  атаки  является  не  допустить  исключения  из  поля  зрения возможных причин брака или путей улучшения качества.

    Процедура "мозговой атаки" длится 1 – 1,5 часа и включает в себя следующее:

     1) организатор создает группу людей  (порядка 5 – 9 человек), знакомых  с той областью, где возникла проблема; 

примечание: желательно, чтобы в эту группу, наряду со специалистами, глубоко знающи ми проблему, входили специалисты из смежных (близких) областей знаний;

     2) ясно,  но  не  слишком  конкретно  (чтобы  не  сузить  область   поиска  возможных  решений),

объявляется задача собрания для "мозговой атаки" примечания: 

     –  на  этом  этапе полезно  специалистов,  впервые  участвующих  в "мозговой  атаке",  ознакомить с основным содержанием и этапами предстоящей работы, рассмотренными ниже; 

     –  полезно обратиться к участникам "мозговой атаки" с просьбой о том, чтобы они, при появлении даже казалось бы самых "бредовых" идей, незамедлительно и не задумываясь сообщали об этих идеях участникам "мозговой атаки", так как именно кажущиеся "бредовыми" идеи  (которые не могут прийти в  голову  специалистам,  глубоко  знающим проблему) во многих  случаях позволяют найти неожиданное и наиболее эффективное решение проблемы;

     3) все члены группы выступают  по очереди и высказывают по  одной идее, что позволяет создать обстановку соревнования в процессе работы  (возможен вариант, когда каждый участник в

течение 5 – 15 мин. записывает свои предложения  на листе бумаги);

     4) по  возможности  члены  коллектива  развивают  и  дополняют   идеи,  высказанные  другими  участниками; 

примечание:  на  этом  этапе не  допускается какая-либо  критика  или  простое  обсуждение высказанных идей – разрешается только поддержка и углубление высказанных предложений;

     5) высказанные идеи записывают (например, на специально подготовленных  карточках) так, чтобы все их  видели;

     6) процесс выдвижения идей продолжается  до тех пор, пока не прекратится  их поток; 

     7) высказанные идеи группируются, например, с использованием мнемонического  приема 4М … 6М или по другим  соображениям;

     8) все высказанные идеи обсуждаются  и рассматриваются для уточнения  их формулировок, правильности их  включения в конкретную группу  причин и формирования результатов  работы.

    "Мозговой штурм", в отличие от "мозговой атаки" длится 3 – 4 часа (половина рабочего дня). "Мозговая осада" – от одного до нескольких рабочих дней. Например, "мозговая осада" может включать в  себя шесть "мозговых  атак", каждая из которых возможно  будет посвящена  построению  (в  соответствии  с  мнемоническим  приемом  6М)  одной  из  шести "больших костей" диаграммы Исикавы, отражающих влияние на качество:

     –  персонала (Manpower);

     –  машин, станков и оборудования (Machine);

     –  сырья, материалов, комплектующих (Material);

     –  технологий производства (Method);

     –  средств измерения и методов  контроля (Measurement);

     –  производственной и окружающей среды (Media).

    "Атака разносом", как это следует из ее названия, направлена на критический анализ, например, подготовленного проекта. При "атаке разносом" все внимание коллектива должно быть направлено исключительно на поиск имеющихся недостатков предмета анализа, высказывание положительных  отзывов и какая-либо поддержка  запрещены. Во избежание психологических срывов и душевных травм, нежелательно присутствие авторов проекта при анализе результатов их работы с применением "атаки разносом". 

4.2   Диаграмма сродства

    Диаграмма сродства– это инструмент, позволяющий выявить основные нарушения  процесса  (или  возможности  его  улучшения)  путем  объединения  сродственных  устных данных, собранных в результате "мозговой атаки".

Принцип  создания  диаграммы  сродства  и  определения  основных  нарушений  процесса,  с  целью принятия мер для их устранения, приведены на рисунке 3.

    Как видно из рисунка 3, диаграмма сродства позволяет распределить в несколько групп (X, Y) большое количество (a, b, c, d) идей, мнений и интересов, собранных специалистами по конкретней теме (Z).

    При сборе большого количества данных о различных идеях, мнениях и интересах, связанных с одной темой, диаграмма сродства дает возможность организовать информацию в группы на основе естественных связей, существующих между ними. Этот инструмент предназначен для стимуляции творческих  способностей  и  полного  вовлечения  участников  –  членов  команды. Он  более эффективен  в небольших группах (6 – 8 человек), в которых сотрудники привыкли работать вместе.

    Диаграмму сродства часто используют для организации идей, возникших в ходе "мозговой атаки".

Рисунок 3 - Принцип построения диаграммы сродства 

4.3   Диаграмма связей

     Диаграмма связей  – инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой и различными данными.

    Задачей этого инструмента является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных, например, с помощью диаграммы сродства, тем проблемам, которые требуют решения.

    Классификация причин нарушения процесса по их важности осуществляется с учетом имеющихся у компании ресурсов, а также с учетом типовых данных, характеризующих причины.

    Используемые в диаграмме связей данные могут быть получены  (сгенерированы) с применением диаграммы сродства и "мозговой атаки".

    Диаграмма  связей  является,  главным  образом,  логическим  инструментом,  противопоставленным

диаграмме сродства (или дополняющим диаграмму  сродства).

    Примеры ситуаций, когда диаграмма связей может быть полезной:

1)  тема (предмет, проблема) настолько сложна, что связи между различными  идеями не могут быть установлены с помощью обычных рассуждений;

2)  временная  последовательность, согласно которой  делаются шаги, является решающей;

3)  есть  подозрение, что проблема, затронутая  в процессе работы, является всего лишь симптомом более фундаментальной и пока незатронутой проблемы.

    Так же, как и в случае диаграммы сродства, работа над диаграммой связей должна проводиться в соответствующих командах по улучшению качества, включающих в себя 6 – 8 человек.

    Исследуемый предмет (результат, проблема) должен быть заранее определен.

Принцип построения диаграммы связей приведен на рисунке 4.  

Рисунок 4 -  Принцип построения диаграммы связей

 

     Заключение

     Квалиметрическая  оценка качеств есть только основа и начальная стадия сложного процесса управления качеством объектов. Без  знания об уровне свойств и качеств  рассматриваемых объектов нет возможности  для научно обоснованного принятия необходимого управляющего решения  и последующего осуществления соответствующего превентивного или корректирующего  воздействия на объект с целью  изменения качества.

     По  итогам квалиметрических оценок производят:

     1) оптимизацию показателей свойств  и качества в целом;

     2) прогнозирование качества продукции;

     3) определение уровня и запаса  конкурентоспособности как совокупной  оценки уровней качества и  цены продукции или услуги  и многое другое.

     Квалиметрия как относительно новая и фундаментальная  наука является, во-первых, актуальной и базисной для других сопряженных  наук, направленных на решение проблем  управления качеством. Во-вторых, квалиметрия  все еще нуждается в развитии и использовании при принятии управленческих решений в отношении  качества чего-либо.

     Качество  – одна из фундаментальных категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для развития человека и общества.

     Проблема  качества не может быть решена без  участия ученых, инженеров, менеджеров.

     Качество  является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта.

     Качество  определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством.

     В истории развития документированных  систем качества выделены пять этапов: качество продукции как соответствие стандартам; качество продукции как  соответствие стандартам и стабильность процессов; качество продукции, процессов, деятельности как соответствие рыночным требованиям; качество как удовлетворение требований и потребностей потребителей и служащих; качество как удовлетворение требований и потребностей общества, владельцев (акционеров), потребителей и служащих.

     Для качества как объекта менеджмента  свойственны все составные части  менеджмента: планирование, анализ, контроль. 
 
 
 
 
 

 

Список используемой литературы 

1 Федюкин В.К. Квалитология: Учебное пособие. Часть 1. – СПб.: Изд-во СПбГИЭУ, 2002.

2 Федюкин В.К.Основы квалиметрии. - М.: Изд-во «ФИЛИНЪ»,2004.

3 Фомин В.Н. Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация. - М.: 4 Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во «ЭКМОС»,2002.

5 Азгальдов Г.Г. О взаимосвязи качества и потребительской стоимости, «Стандарты и качество», Москва, 1971г.

6 Альперин Л.Н. Об инженерно - психологической оценке качества технических устройств, «Стандарты и качество», Москва, 1967г.

7 Сайт: http://www.cfin.ru/