Назначение системы стратегического менеджмента

Содержание.

Введение.

1. Стратегия и её элементы.
2. Назначение системы стратегического менеджмента.
3. Современные концепции стратегического менеджмента в государственном управлении на примере таможенных органов России.

Заключение.

Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Новая отечественная система  хозяйствования, отметившая уже первое десятилетие своего существования в условиях формирования рыночной среды функционирования, заложила основные черты будущего развития экономики России. А эффективная цивилизованная экономика – это прежде всего эффективное управление ее организациями, основанное на мировых достижениях развития и использования современного менеджмента. 
       Управление организациями в условиях рыночной экономики значительно сложнее, чем при централизованной командно-административной системе.

В настоящее время можно  уже констатировать, что, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладая экономической и хозяйственной самостоятельностью и полностью отвечая за результаты своей хозяйственной деятельности, русские организации обрели все черты полной самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. 
      Поэтому все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с эффективным управлением персоналом, организационной культурой, стратегией, что занимает в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и предопределяет успех организации в достижении ее целей.

Развитие науки менеджмента, в свою очередь, предъявляет в свою очередь, серьезные требования к изменению оценочной базы управленческих процессов.

За достаточно короткий срок специалисты в этой области должны обеспечить высокую конкурентоспособность, эффективность и устойчивость своих организаций на отечественном и международном рынках. Более того, по мере укрепления новых социальных и экономических отношений в мире роль управления и управленцев будет расти, так как менеджмент – это мощный двигатель и ускоритель общественного развития.

1. Стратегия и ее элементы

 

Под стратегией в менеджменте  понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед  ним проблемы и распределяются необходимые  для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.

В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная  стратегия). Тактика - это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить  лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной  культуре и этическим нормам.

В стратегию входят следующие  элементы: 1) система целей - это миссия, общеорганизационные и специфические цели; 2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т.п.; 3) правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т.п.; 4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды; 5) представление о деятельности конкурентов; 6) внутренние и внешние ограничения; 7) курс действий; 8) программа действий; 9) ресурсы; 10) ситуационные стратегии; 11) финансовый план.

При формировании стратегии  нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации и соответствующие  шаги, которые необходимо сделать  в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в  целом, организация может ставить  и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

К стратегическим задачам  можно отнести: обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях; оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей; разработку изменений в кооперации, диверсификации, создании новых систем; приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям; разработку программ развития.

При формулировке таких задач  учитывается возможность приблизиться с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней  пришлось в той или иной степени  отступить; решить несколько дополнительных проблем; добиться получения наибольшей выгоды или избежания ущерба.

Обычно организация имеет  не одну, а несколько стратегий  на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.

Основными рабочими стратегиями  являются функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др.

Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы.

Специалисты выделяют следующие  факторы, влияющие на стратегию любой  организации и придающие ей специфику.

Миссия, на которую значительное влияние оказывают общественные приоритеты и потребности.

Конкурентные  преимущества, т.е. совокупность дополнительных возможностей, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками. Например, высокое качество продукции и услуг, низкие издержки, удобное географическое положение и т.п. Конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность работы фирмы, но рано или поздно ослабевают либо исчезают под натиском соперников. Поэтому на практике постоянно требуется поддерживать их на должном уровне и искать новые.

Особенности выпускаемой  продукции, ее сбыта, послепродажного обслуживания.

Специфика самой организации - внутренняя структура и ее ожидаемые  изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.

Имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Чем они больше, тем масштабнее могут быть будущие изменения.

Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности.

Культура и  компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

На стратегию влияют также  степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и  опыта кадров, зависимость организации  от внешней среды и от ранее  принятых на себя обязательств.

На основе стратегии строится курс действий, т.е. система ориентиров, которых организация придерживает в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики организации. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному и половому признаку.

Норму поведения в конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограничено. Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещение врача и т.п.

Процесс формирования стратегии  осуществляется следующим образом. Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и  ресурсов организации; создание общей  концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается  в качестве базового и служит основой  создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку  они дают больше определенности, и  особенно необходимы на низших уровнях  иерархии.

 

2. Назначение системы стратегического менеджмента

 

Важнейшим компонентом менеджмента  предприятия должен быть стратегический менеджмент, который обеспечивает проектирование и внедрение стратегических изменений в разные сферы и уровни деятельности предприятия, осуществляет разработку стратегического плана и бюджета. Он берет на себя полную ответственность за реализацию и контроль их выполнения, поддерживает двухстороннюю связь с бизнес-процессами оперативного и пожизненного менеджмента, втянутыми в сферу стратегических нововведений.

Стратегический менеджмент обосновывает выбор концепции управления бизнесом, ориентируясь на идеи и методы стратегического планирования, управления возможностями, управления проблемами. Стратегический менеджмент создает  концептуальные модели бизнеса на ближайшую (до 3 лет) и отдаленную (от 5 до 7 лет) перспективы.

В сферу действия стратегического  менеджмента попадают персонал предприятия, клиенты и партнеры по бизнесу. Работники  предприятия, непосредственно занятые  улучшением стратегии бизнеса, несут  особую ответственность за будущее  предприятия, за успех реализации программы  стратегического развития, эффективное  использование собственных и  привлекаемых ресурсов.

Стратегия предприятия определяется его стратегической позицией по шести  главным направлениям развития: стратегическая конкурентная позиция рассчитана на оптимизацию прибыльности фирмы в ближайшей перспективе (1 год), производственная позиция выражает отношение к проблемам себестоимости продукции и трудоемкости производства, производственная и конкурентная позиции вместе характеризуют возможности и обязательства по гарантиям прибыльности от реализации изделий и услуг предприятия на уже освоенных рынках, инновационная позиция определяет тематику НИОКР и проектов внедрения по новой продукции, новым технологиям, нововведениям в маркетинге и менеджменте на всем инновационном поле предприятия во всем объеме его стратегических зон хозяйствования, предпринимательская позиция устанавливает на длительный срок условия достижения прибыльности, экономической и финансовой стабильности за счет балансирования стратегических зон хозяйствования, оптимального использования активов, эффективного планирования стратегических ресурсов, учета интересов клиентов, стратегических партнеров и групп влияния, административная позиция говорит о готовности, активности и открытости всего персонала и высшего руководства предприятия к стратегическим изменениям и эффективному обеспечению конкурентной, производственной, конкурентной + производственной, инновационной и предпринимательской составляющих стратегии развития бизнеса предприятия и повышения его конкурентоспособности.

Стратегический менеджмент действует в двух направлениях.

На первом направлении  он ставит перед собой задачи организации  производства экономического роста  предприятия, развития его способности  к мобилизации и эксплуатации материальных и нематериальных активов  в интересах конкуренции за будущее. В современных условиях эти задачи приобрели решающее значение.

На втором направлении  стратегический менеджмент имеет дело с традиционными задачами - вложением  капитала, управлением физическими (материальными) активами, снижением  стоимости, ценовой конкуренцией, ускорением производства, ростом производительности.

2. Цели и ответственность. Стратегический менеджмент предприятия должен создавать и проводить в жизнь перспективные планы развития бизнеса предприятия. Его составляющими должны стать стратегическое планирование, управление возможностями, управление проблемами. Его главными целями должны стать повышение конкурентоспособности, рост бизнеса, обеспечение лидирующей роли предприятия в отрасли, капитализация лидерства. Стратегический менеджмент всегда должен действовать с высоким уровнем обязательств, брать на себя всю полноту ответственности за итоговый результат.

3. Сферы деятельности. Стратегический менеджмент предприятия должен быть сконцентрирован на: продуктах и услугах; клиентах и партнерах; рынках и конкурентах; анализе, прогнозе и решениях; потребностях и возможностях; гарантиях и рисках; доходных активах; потенциале и радикальных изменениях; инфраструктуре и организационной структуре; персонале, готовности и обучении; управлении и информации. Стратегический менеджмент должен нести всю полноту ответственности за: устойчивый рост экономической и социальной стабильности предприятия, его конкурентоспособность и инновационное развитие; достижение гармонии социальных интересов, накопление человеческого капитала, формирование и проведение в жизнь корпоративной идеологии улучшения и развития, повышение инновационной культуры, вложение капитала, управление активами, снижение стоимости, ценовую конкуренцию, ускорение производства, рост производительности.

Перепроектирование (реинжиниринг) менеджмента. Стратегический менеджмент предприятия нуждается в перепроектировании. Перепроектировать надо именно менеджмент, а не предприятие. Должен решаться вопрос "Как следует делать?", а не "Что делать?". Этот вопрос должен быть решен системно на высоком профессиональном уровне. В ходе реинжиниринга стратегическая концепция развития бизнеса предприятия должна быть доведена до уровня технического и рабочего проектов. Должны быть переосмыслены и радикально улучшены деловые процессы и организационная структура предприятия. Спроектированный менеджмент должен обеспечить достижение важных конкурентных преимуществ, увеличить "в разы" эффективность бизнеса предприятия.