Оценка результатов деятельности персонала: сущность, цели, эффективность

организации и  своему подразделению.

Итак, во второй главе курсовой работы были рассмотрены конкретные методы

оценки деятельности персонала, и можно сделать вывод  о том, что выбор метода

зависит от целей  оценки и использования ее результатов.

Объектом внимания следующей главы является анализ процесса организации и

проведения оценки работы персонала и выявление возможных проблем.

                III. Анализ проведения оценки результатов                

                            работы персонала.                           

       3.1. Изучение результатов оценки  и ошибки при ее проведении.      

     Оценка  системы оценки. Начальник отдела  человеческих ресурсов организации

провел собеседования  с 40 сотрудниками на предмет выяснения  их мнения

относительно  эффективности систем оценки результатов  деятельности

работников[3]. Опрашиваемые отзывались о ней весьма критично, особенно отмечая

то, что оценка проводится один раз в год, обычно второпях, руководство получает

только информацию проверяющего, к рейтингам отдельных  работников подходят

цинично (как  к рейтингам отделов). Когда полученная информация была доведена до

сведения руководства  компании, многие менеджеры высшего  звена согласились с

мнением о том, что существующие механизмы оценок нуждаются в изменении. Однако

они предлагали подумать скорее об изменении содержания письменных форм оценок.

Напротив, начальник  отдела человеческих ресурсов выступал за проведение более

  частых собеседований  (раз в квартал) и необходимость  подготовки проверяющих. 

По просьбе  другой компании с целью узнать мнение сотрудников о процессе

оценки было проведено исследование в фокус-группах по 40 – 50 человек[3].

Были выделены две основные характеристики. Во-первых, преобладающее

большинство работников считали, что проверяющие обладали хорошими навыками

межличностного  общения и собеседования проходили  в спокойной рабочей

атмосфере. Во-вторых, по мнению опрошенных, основной недостаток процесса

оценки состоял  в том, что заявленные сотрудниками потребности в обучении

удовлетворялись лишь в исключительных случаях. Так, обещания об организации

курсов повышения  квалификации никогда не выполнялись.

Оказалось, что  проведение мероприятий по повышению  квалификации было

ограничено рамками  бюджета, а их программы предлагали местные консультанты по

обучению. Таким  образом, пожелания сотрудников, высказываемые  в ходе оценки,

никоим образом не отражались в планах. Неожиданным следствием опроса стало

увольнение менеджера  по обучению.

Отсутствие связей между системой оценки и программой развития и подготовки

никоим образом  никоим образом не является уникальной, а отражает весьма

распространенный взгляд на эту проблему как на второстепенную. Для того,

чтобы за проведением  оценки последовали определенные действия, необходимо по

крайней мере признать, что участниками этого процесса являются не две

(оценивающий  и работник), а три стороны (отдел управления человеческими

ресурсами). Именно отдел УЧР готовит документацию и по необходимости

организует подготовку сотрудников, проверяет системы  и утверждает результаты.

     Ошибки  оценивания и их преодоление.  При проведении оценки результатов

работы персонала, на решение оценивающего могут оказывать влияние ошибки,

связанные с  особенностями межличностного восприятия.

     Эффект  ореола. Проверяющий дает благоприятную  оценку общих результатов

только потому, что сотрудник отлично справился  с определенным, наиболее важным

для руководителя аспектом работы.

     Эффект  камертона. Противоположен эффекту  ореола, поскольку проверяющий

негативно оценивает  выполнение работы, в сущности, потому, что сотрудник не

справился с  определенным, наиболее важным для  руководителя аспектом работы.

     Ошибка  снисходительности. Большинство  кандидатов оценивается высокими

оценками, что  может привести к принятию таких  решений, которые негативно

скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

     Ошибка высокой требовательности. Большинство кандидатов получает низкие

оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение  персонала к своей

работе и подрывает  веру работников в справедливость решений, принимаемых

руководством.

     Центральная тенденция. Проверяющий намеренно не использует высшие и

низшие отметки, так как считает, что все аспекты  работы выполнены сотрудниками

на удовлетворительном уровне.

     Ошибка  контраста. Возникает тогда, когда  средний работник получает

высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых работников, или

низкую –  если он идет после нескольких сильных.

     Стереотипизация.  Это тенденция сравнивать подчиненного  со стереотипом

«идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться  у разных

руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным

требованиям работы.

     Эффект  новизны. Оценивая результаты  работы, например, за год, проверяющий

руководствуется результатами, полученными в течение  последнего квартала.

     Влияние  срока службы. Проверяющий полагает, что опытный, прекрасно

зарекомендовавший себя сотрудник адаптируется к любым  новым аспектам работы,

поэтому не акцентирует  внимание на полученных результатах.

     Конкурентная  оценка. Проверяющий связывает оценку  подчиненного с оценкой

руководством  собственных результатов, поэтому  сотрудник не может рассчитывать

на «обгон»  начальника.

Ошибки оценивания, влиянию которых в той или  иной мере подвержен каждый

оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на

успешных и  неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки,

полученные от разных экспертов.

Более высокого качества оценки персонала можно  добиться, если понимать не

только истоки появления ошибок оценки, но и знать  пути их преодоления. Один

из подходов к преодолению ошибок оценки заключается  в совершенствовании самой

процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно

описывающими  соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие

навыки, позволяют  уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой

требовательности, снисходительности и центральной  тенденции, поскольку при

использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и

образцы поведения, в соответствии с которыми они  должны оценить работу

подчиненных.

Другой пример предоставляют ошибки, вызванные  предубежденностью или

стереотипным  мышлением руководителя, производящего  оценку. Повод для

проявления предубежденности или стереотипизации оценок могут  давать разные

характеристики  оцениваемых. Многочисленными исследованиями было показано, что

среди таких  характеристик чаще других дают о  себе знать пол оцениваемого,

национальная  принадлежность, возраст и внешняя  привлекательность.

Повысить объективность  результатов оценки может привлечение  к этой процедуре

в качестве экспертов  наряду с непосредственным руководителем  оцениваемого

исполнителя и  других работников организации. Это  могут быть вышестоящие

руководители, специалисты  службы кадров, работники из других подразделений и

служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать.

Некоторые специалисты  считают, что к процедуре оценки руководителей можно

привлекать и  их подчиненных.

Перспективным подходом к преодолению ошибок при  оценке рабочих показателей

является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых

служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться

тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы

персонала. Большую  помощь в этом может оказать специальное обучение и

тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками

оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в

области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка

рабочих показателей  – это лишь один из инструментов, с помощью которых

руководитель  воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких

рабочих результатов. Этот инструмент не возможно использовать должным образом

в отрыве от всего  комплекса задач, решаемых в отношении  подчиненных.

     Сообщение  результатов оценки. Одним из  важных кадровых мероприятий

является доведение  до самого работника информации о  степени его успешности в

           работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:          

-      если оценка проводилась для  целей личного развития сотрудника,

результаты могут  быть сообщены ему лично;

-      если оценка проводилась для  определения вознаграждений, уровня

заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть

передана в  соответствующую службу предприятия, которая в случае личного

запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения

результативности  оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут  узнать результаты своей оценки в  ходе специальной встречи,

беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником – не только сообщение  ему результатов. Беседа должна

способствовать  повышению производительности труда, изменению поведения

работников, результативность труда которых не вписывается  в приемлемые

стандарты.

Повышению эффективности  беседы по результатам оценки способствуют:

-      подготовка к встрече участников  беседы, их ориентация на обсуждение