Разработка управленческого решения

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности организации;
• изучение мнения сотрудников организации;
• проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Торговая сила покупателя определяется информированностью, объемом закупок, степенью зависимости продавца и покупателя, наличием замещаемых продуктов, стоимостью для покупателя перехода к другому продавцу, а также чувствительностью к цене. При оценке поставщиков рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов: уровень специализации поставщика; стоимость привлечения других клиентов; степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов; концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж. В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны. Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.» Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании.* 7

 
1.3.Формулировка  ограничений и   критериев   принятия   решения .

Когда руководитель диагностирует  проблему с целью  принятия   решения , он должен отдавать себе отчёт в том, что  именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для организации принятых решений. Кроме того, причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить.

Ограничения действий сужают возможности  в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть  ограничений   и  только потом выявлять альтернативные варианты.

Ограничение – то, что  ограничивает нашу свободу. Их исследуют, чтобы понять степень свободы. Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это недостаток средств, численности работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам или потребность в технологии, ещё не разработанной или чересчур дорогой.

Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты, по которым

предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты- критерии принятия решений. Критерии – обязательные требования, которые мы предъявляем к результатам.

Определение альтернатив

Определение альтернатив - это формулирование набора альтернативных

решений, т.е. вариантов решений  проблемы. Желательно выявить все  возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Для трудных проблем необходим  углублённый анализ, чтобы разработать  несколько действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия.

Когда руководство не в  состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не

предпринимать, существует опасность не устоять пред требованием  немедленных действий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют “кипучую деятельность”.

Оценка  альтернатив

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для  сопоставления решений применяют выработанные ранее критерии.

Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или  нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную  альтернативу.

Критерии выбора могут  быть качественными и количественными.  Каждый

качественный и количественный показатель варианта решений можно  представить в  сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале.

Важным моментом в оценке является определение вероятности  осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Выбор альтернативы

Если проблема была правильно  определена, а альтернативные решения  тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации. Может возникнуть ситуация, когда несколько альтернатив имеют одинаковую оценку, то есть невозможно выбрать альтернативу на основе рационального подхода; тогда на помощь приходят опыт, суждения, интуиция.

Реализация

Для разрешения проблемы или  извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть  реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход тика “начальник всегда прав” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Обратная  связь

Обратная связь – это поступление данных о том, что происходило до и после

реализации решения - позволяет  руководителю скорректировать решение, пока организации ещё не нанесён значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.*8

 

 

2. Механизм разработки и реализации управленческого решения, анализ результата

В блок этапов разработки и  реализации управленческого решения  включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана  действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.*3

Приведем их описание.

 Коллективная  экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование  коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и , как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того что разрабатываемое  управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность  сопоставить различные точки  зрения специалистов на сравнительную  эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее  время достаточно продвинуты.

К их числу можно отнести прежде всего методы Делфи, "мозговой атаки", комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

Большое значение придается  проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.

 

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли  бы действительно компетентные специалисты  по всем основным аспектам анализируемой  проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы  было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено  в технологии проведения экспертизы.

Существуют различные  способы организации обмена информацией  между экспертами в процессе экспертизы. Они будут рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эффективности  процедуры обмена информацией между  экспертами во многих случаях зависит  качество результирующей экспертной оценки.*6

Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего  экспертного суждения должна выполняться  по соответствующим алгоритмам, которые  в на-стоящее время достаточно хорошо разработаны .

Следует отметить, что на выбор алгоритма определения  результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в  процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов  обработки, а качественная — других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут  использоваться специально разработанные  оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может  предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Коллективная  экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

 Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз  по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного  решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают  к ЛПР.

Они служат основной базой  для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

 

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения  ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая  может быть доступна лишь ему как  руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной  степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени  развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность  за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному  варианту решения.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться  ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном  совете в Филях, выслушав мнение участников военного совета — экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав!

Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось  невостребованным. Кутузов понял, во-первых, аргументацию сторонников противоположного решения — принять бой; во-вторых, что его собственные аргументы  способны устоять против аргументов, приводившихся экспертами; в-третьих, что враг будет ожидать от него других действий, кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных  действиях также играет не последнюю  роль. 
Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает. 
Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение. 
Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также: 
использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений; 
 
дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений; 
согласование противоположных точек зрения; 
поиск компромисса и т, д. 
Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений. 
В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений. 
 
Разработка плана действий 
 
Решение принято. Однако не менее важная задача — добиться его успешной реализации. 
Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. 
Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее раз-витых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.*2 
При этом следует отметить, что план — это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире. 
Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой технологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства. 
Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих. 
 
Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д. 
 
Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен. 
Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. 
План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться. 
Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования. 
Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления.