Разработка управленческого решения

Контроль реализации плана 
Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. 
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д. 
Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. 
Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.*9 
Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана. 
Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

Анализ  результатов развития ситуации после  управленческих воздействий 
 
Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны, быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить: 
слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; 
дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; 
дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей. 
Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно. 
Анализ результатов управленческих воздействий помимо "науки на будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения. 
Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

2.1.Рациональная (классическая) модель процесса принятия решений

Это самая ранняя попытка смоделировать процесс принятия решений , отражающая классический подход к пониманию его сущности. В соответствии с нею процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение . Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное 
решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были 
подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

В приложении №1. представлена детальная структура процесса принятия решений , в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

Цель первого  этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений ; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения ; наконец, на последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения. *приложение.№1

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения , а также их информационного обеспечения. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений , но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений , которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации.

Этот подход оправдывает  себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет  дефицита времени, отпущенного для  ее решения . Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которого достаточно, чтобы выбрать один, два удовлетворительных варианта решений , после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы в условиях жесткого лимита времени.

Цели и критерии оценки действий Необходимым элементом (и  параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации. Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив. Выбор окончательного (предпочтительного) решения производится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации. Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуации. Речь идет о системе критериев, используемых в процессе .*10

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят  о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь  четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления  сигналов, что существенно усложняет  последующий процесс принятия решений .

Этап разработки вариантов  решений (альтернатив) начинается с  постановки целей решения проблемы и формулирования критериев, по которым  следует оценивать предложения. Все критерии делят на две группы: критерии -ограничения, формулирующие конкретные условия допустимости той или иной альтернативы (например, в качестве ограничивающего условия решения проблемы роста производительности труда может рассматриваться критерий - Сохранение численности производственного персонала, и критерии оптимизации, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.

Например, целью решения  проблемы, может быть преодоление  тенденции к снижению производительности труда, а критерием отбора - конкретное значение этого показателя, ниже которого решения считаются нерациональными. Система ограничений, в рамках которой  решения считаются допустимыми, может включать такие критерии, как, например, размеры выделяемых ресурсов, лимит времени и т. д.

От того, насколько обоснованно  выбрана эта система критериев  и ограничений, зависит качество управленческих решений , а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете эффективность и прибыльность.

Наиболее полно система  критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения , например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложении, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т. п.

Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды).

Поэтому на этапе выработки  курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся' различными комбинациями используемых ресурсов организации.

При решении слабо структурированных  проблем возможность оценивать  варианты с помощью математического  аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений  может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.

На первом формируются  самые важные критерии — ограничения, необходимость выполнения которых  не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям  и разделяют на группы: соответствующие  требованиям, не соответствующие и  «сомнительные».

На втором этапе производится анализ по критериям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и  соответствующую оценку значимости.

На завершающем этапе  делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при  принятии выбранного решения .

Приведем пример. Руководство  организации формирует управленческую команду, в состав которой принято решение ввести специалиста по маркетингу. Были сформулированы первоначальные критерии-ограничения:

высшее управленческое образование;

стаж работы не менее 5 лет, в том числе по маркетингу не менее 3 лет;

знание отрасли, в состав которой входит предприятие.

По этим критериям отобраны две кандидатуры, дальнейшая оценка которых осуществляется по другим критериям, отражающим представление о важнейших  параметрах, которыми должен обладать человек на данной должности. Это: мотивация, межличностные отношения, а также  знания в области продаж и продукции. Каждый из этих критериев был оценен с точки зрения его значимости, которая определена по удельному  весу.

Выбор окончательного решения  из множества допустимых и предпочтительных производится с учетом последствий  его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, то есть могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации и её окружения.

Например, принимая решение  о строительстве филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится  на его экономике, программах развития, какое влияние новое предприятие  окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т.д. Если решение связано с освобождением  кадров, необходимо заранее определить направления передвижения персонала  или программу его переподготовки. Сложность выбора решения и прогнозирования  его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически  всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики.

Организация выполнения принятого  решения - важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе - преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т. д.) используются меры мотивации работников, воздействие методами убеждения. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения , активизировать их деятельность и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией  решения , так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения , требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений . Это может вызвать повторное рассмотрение процедур.

2.2. Значение человеческого фактора в процессе разработки и принятия . решений.

Каждое решение отражает индивидуальность его инициатора и  систему его ценностей. Влияние  человеческого фактора можно рассмотреть в двух аспектах: 1) влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческих решений (РУР); 2) личностные оценки существующего управленческого решения (УР). К личностным характеристикам относятся

воля, внушаемость, уровень  эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции,

характер влияния, рискованность, параметры мышления. Для каждого  человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота, гибкость.

Глубина – характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек в некотором случае может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки управленческого решения.

Широта – отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общей деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению «дерева решений» и метода  сценариев.

Быстрота – определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной организации. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при методах, с применением творческого подхода

при подготовке и реализации управленческого решения.

Гибкость – характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации управленческого решения. Важное значение при реализации и принятии управленческого решения придается харизме личности, т.е. ее способности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе (пример, Петр I (1672 –

1725) осуществил ряд важнейших  преобразований в России: организация  мануфактур и горных заводов,  создание Сената, регулярной армии, разделение страны на губернии и т.д. Суворов А.В. (1730 – 1800) – русский полководец, не проигравший ни одного сражения. Его появление среди народа вызывало прилив сил и уверенности.