Факторы прямого действия внешней среды.

     Изучение  факторов прямого действия (ФПД) логично  начинать с анализа потребителей, так как именно потребители прежде всего определяют результативность организации. Если, например, покупатели отвергают продукцию данного  предприятия, то остальные составляющие ФПД не имеют смысла.

     Сегментация рынка. Существует множество способов сегментации рынка, при этом в  каждом частном случае обычно выделяют от 5 до 15 переменных для деления  рынка. Причем, чтобы не увеличивать  количество сегментов до нереального, следует рассмотреть каждую из выбранных переменных: действительно ли идентифицированные с ее помощью секторы рынка требуют отдельного анализа.

     Принципиально важно, чтобы анализ потребителей был  целесообразным, т.е. правильно выделены основные переменные. Центральным моментом целесообразной, а значит, правильной сегментации рынка является ориентация на потребности конкретных покупателей, а не на производимый предприятием товар и услуг.

     Факторы внутренней среды

     Внутренняя  среда организации - это совокупность управляемых субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации: а) пространством «сильных сторон» организации; б) пространством «слабых сторон» организации. Они, в свою очередь, делятся на:

     1. Факторы прямого действия (ФПД) - продукты и услуги;

     2. Факторы косвенного действия (ФКД) - потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий).

     Схематично  это представлено на рис. 2. Указанные факторы оказывают совокупное и самое непосредственное влияние на результаты деятельности любой организации. Конструктивный анализ внутренней среды предполагает ее структуризацию для осуществления синтеза сигналов внешней и внутренней среды и соответствующих ответных реакций на них. Причем первичными в логике шагов являются реакции (решения) субъекта.  Организационная культура - это вырабатываемая (в процессе самоорганизации) и признаваемая участниками организации неформальная система декларируемых совместных ценностей и согласованных целей, базовых предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию (к возможностям и угрозам внешней среды) и внутреннюю интеграцию организации.

     По  аналогии с выявлением «сильных» и «слабых» сторон формальной части организации необходимо определить характеристики структурных подразделений для выявления «силы» либо «слабости» организационной культуры. Выделяют следующие факторы организационной культуры:

• Ориентация работников на удовлетворение потребности конечных потребителей;
• Обеспечение внутренней интеграции в организации (путем согласования интересов);
• Система продвижения кадров и соответствующие критерии для принятия решений в этой области и др.

     На  основании обобщенной модели (рис. 2) появляется возможность проведения SWOT - анализа внешней и внутренней среды.

4. Заключение.

     SWOT-анализ  – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

     Цель SWOT-анализа состоит в том, чтобы  выявить и определить пути развития сильных сторон анализируемого предприятия, определить возможности успешного  использования существующих и создания новых возможностей. SWOT-анализ позволяет учесть существующие слабости, чтобы уменьшить их влияние на развитие, и нейтрализовать угрозы.

     На  основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения  по корректировке целей и стратегий  предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

     Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с  другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

     Процедура проведения SWOT-анализа в общем  виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем  сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также  возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

     Данная  матрица предоставляет руководителям  компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

5. Список использованной литературы:

1. Виханский О.С. «Стратегическое управление»: – М.: Экономист, 2004.
2. Лапин А.Н. «Стратегическое управление современной организации» – Экономист, 2008.
3. Яров Я.А «Менеджмент организации» – М.: Академия,2009.