Управление качеством

      2. Лидерство руководителей.

      Руководитель -лидер - необходимое условие устойчивого успеха. Однако лидерские функции нужны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. 

      3. Вовлечение работников.

      Включение работников в систему качества достигается путем доверия и делегирования им необходимых полномочий, разъяснения целей и задач компании, а также путем создания нормальных условий для работы.  

      4. Процессный подход к управлению.

      Согласно версии стандартов, для эффективного достижения результатов на предприятии его ресурсами и деятельностью нужно управлять как процессами. Процессный подход позволяет соединить производство в единую цепочку и исключить дублирование.  

      5. Системный подход к управлению.

      Этот принцип тесно связан с предыдущим, с представлением о системе качества как о совокупности взаимосвязанных процессов. Системный подход также предполагает, что работники должны не только создавать и развивать системы, способные выявлять и устранять причины возникающих проблем, но и непрерывно повышать собственную квалификацию.  

      6. Непрерывное совершенствование.

      Постоянное улучшение производственного процесса необходимо для его адаптации к меняющимся условиям рынка, бизнеса, внешней среды. Это достигается постоянным улучшением показателей деятельности компании, путем сокращения всех видов издержек, повышения уровня образованности, мотивированности и гибкости работников, обеспечения готовности осваивать новые виды бизнеса. Принцип реализуется не путем срочного выдвижения широкомасштабной цели, а маленькими шагами, но постоянно и повсеместно.

      7. Принятие решений на основе фактов

      Реализация этого принципа требует, прежде всего, измерений и сбора достоверных и точных данных, относящихся к поставленной задаче, т.к. доверять только интуиции и опыту нельзя. Здесь возникает проблема показателей, которые представляют ценность при принятии решений. Некоторое время считалось, что для полной характеристики деятельности любого предприятия достаточно располагать его стандартными финансово-экономическими показателями. Оказалось, что это не так. Сбалансированная система, помимо финансово-экономических, должна включать и показатели удовлетворенности потребителей, характеристики внутренних процессов и учет возможностей для обучения персонала.

      Точность и эффективность решений на основе этих показателей заметно повышается, если для них имеется эталон, т.е. такое значение, к которому следует стремиться. В зависимости от ситуации и уровня амбиций в качестве ориентира можно выбирать конкурентов, признанных лучшими в том сегменте рынка, где работает компания, либо ближайших по характеристикам товаров. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурентами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса. При этом сравниваются не только показатели, но и стратегии, подходы, технологии и т.п. Затем, располагая показателями и их целевыми значениями, можно сосредоточиться на самом процессе измерения. При этом очень важным фактором является квалификация метрологов. Они должны обеспечить соблюдение принципа единства измерений, их сопоставимости, воспроизводимости, точности, правильности и несмещенности. Очень важно добиться включения метрологических задач в круг интересов лиц, ответственных за качество.

      Принятие точного решения на основе фактов подразумевает умение отличать достоверные факты от ложных или артефактов. В этом случае может пригодиться концепция "статистического мышления". Применение статистических методов позволяет выделять случайные отклонения изделия от эталона, в этом случае нет необходимости вмешиваться в процесс производства. Принимая решения на основе фактов, мы снижаем огромные потери от неэффективных управленческих решений и одновременно накапливаем информацию, которая постепенно превращается в знания.  

      8. Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками.

      В советские времена существовала жесткая связка "поставщик - потребитель". Правда, требования к качеству определял Госстандарт, цены устанавливал Госкомцен, объемы и срок поставок - Госплан, объемы ресурсов - Госснаб. А сейчас, когда отечественные компании перешли к рыночным отношениям, немногие из них осознают действенность формулы "Побеждать можно только вместе".

      Но в Японии, например, этот принцип реализуется повсеместно путем создания семейно-устроенных корпораций, когда поставщики и субпоставщики являются дочерними компаниями по отношению к материнской компании-производителю. В США консолидирующую роль выполняют стандарты (например, в автомобильной промышленности это QS-9000), которые обязывают поставщиков и субпоставщиков делать только то, что выгодно и поставщикам, и потребителям.

      Оказалось, что рыночной экономике не всегда выгодно покупать "по дешевке", поскольку это часто превращается в свою противоположность - "себе дороже". При переработке низкокачественного сырья обычно ухудшаются расходные коэффициенты, увеличивается доля несоответствий продукта и затрудняется реализация технологического регламента. Все это в конечном счете ведет к росту себестоимости продукции и услуг.

      Кроме того, бездумный переход к поставщику с низкими ценами не всегда оправдан и по другим причинам. Например, это может привести к потере уже зарекомендовавших себя надежных партнеров. Надо помнить, что поиск нового поставщика и налаживание отношений с ним - дело долгое, и оно далеко не всегда приносит ожидаемый результат. Лучше всего стремиться привести взаимоотношения между поставщиком и заказчиком в соответствие с принципом "вместе сделаем - вместе выиграем".

       II. Практическая часть 

      В качестве примера рассмотрим технологию изготовления втулки на машиностроительном предприятии. К втулкам относят детали, образованные наружными и внутренними поверхностями вращения, имеющими одну общую прямолинейную ось при отношении длины цилиндрической части к наибольшему наружному диаметру более 0,5 и менее или равное 2. Технологической задачей при обработке втулок является достижение концентричности наружных и внутренних поверхностей и перпендикулярности торцов к оси отверстия ^[3]. Основными операциями механической обработки являются: токарная, сверлильная, моечная, нанесение антикоррозийного покрытия. Помимо операций механической обработки на предприятии ведется активная политика по обеспечению и повышению качества продукции.

      В табл. 3 приведено распределение ответственности за операции между соответствующими центрами, входящими в организационную структуру машиностроительного предприятия, при производстве втулок. 

      Таблица 3. Распределение ответственности за операции между соответствующими центрами, входящими в организационную структуру машиностроительного предприятия, при производстве втулок

В таблице  можно проследить, что ответственность за качество продукции несет служба качества, а виновником появления брака может стать любой отдел.

В табл. 4 представлен расчет себестоимости втулки. 

Таблица 4. Расчет себестоимости втулки

      Выделенная  ячейка содержит информацию о фактической  себестоимости втулки. Данные представленной таблицы можно дифференцировать, расширив состав затрат, а также дополнив приведенные данные нормативными (плановыми) значениями и рассчитав отклонения от них фактических затрат. Это позволит оперативно находить причины изменения себестоимости продукции и создать механизм управления затратами предприятия. Для достижения цели управления затратами на качество представленная таблица позволит сравнивать деятельность в области качества (обеспечение, управление, повышение) с фактической себестоимостью, с величиной отклонения этой себестоимости от нормативной, а также выделять отдельно стоимость брака. Также можно расширить перечень видов вмешательств, конкретизировав мероприятия по повышению качества. Величина затрат на качество будет равна сумме затрат службы менеджмента качества по направлениям ее деятельности и величины отклонений фактической себестоимости от нормативной (плановой). Распределение затрат по центрам ответственности может иметь следующий вид (табл. 5.)

      Таблица 5 Распределение затрат по центрам ответственности