Применение отраслевого анализа на примере предприятия "Антарктида"

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 АНАЛИЗ БЛИЖАЙШЕГО ОКРУЖЕНИЯ  ОРГАНИЗАЦИИ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ  АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1.1 Стратегический менеджмент и  его подходы к анализу внешнего  окружения

1.2 Сущность и структура внешней  среды

1.3 Анализ ближайшего окружения  организации

ГЛАВА 2 ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ

2.1 Понятие и содержание отраслевого  анализа

2.2 Методы отраслевого анализа

ГЛАВА 3 ПРИМЕНЕНИЕ ОТРАСЛЕВОГО АНАЛИЗА  НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ «АНТАРКТИДА»

3.1 Сфера деятельности предприятия  «Антарктида» 

3.2 Анализ деятельности предприятия «Антарктида»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия - образ организационных  действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных  задач и целей организации.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Неотъемлемой составляющей стратегического  менеджмента является анализ внешнего окружения. Так, согласно высказыванию А. Роува стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Д. Шендел и К. Хаттен рассматривают стратегический менеджмент как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

Внешнее окружение - это все те факторы, которые находятся за пределами  организации и могут на нее  воздействовать. В свою очередь внешнее  окружение организации делится  на две части.

Первая часть – ближайшее  окружение -  непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближайшее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена нынешней экономической  системой РФ, рыночной экономикой,  которая подразумевает под собой активную конкурентную борьбу организаций между собой за право завоевания наибольшей доли рынка. В таких условиях эффективное проведение отраслевого анализа может стать решающим в конкурентной борьбе.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических аспектов отраслевого анализа как компонента анализа ближайшего окружения организации и выработка практических навыков его проведения. Для достижения данной цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:

1)   рассмотреть понятие и сущность внешнего окружения организации;

2)   определить компоненты ближайшего окружения организации;

3)   изучить сущность и методику проведения отраслевого анализа;

4)   провести отраслевой анализ ближайшего окружения организации на примере предприятия Антарктида.

Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие  «Антарктида». Предметом исследования являются механизмы и процесс  проведения отраслевого анализа  организации.

В качестве информационно-методологической базы исследования послужили теоретические подходы отечественных и зарубежных ученых в области управления организацией и изучения структуры внешней среды, изложенные в учебной и справочной литературе, практических пособиях, а также данные, взятые из документов, регламентирующих деятельность предприятия.

Данная  курсовая работа содержит введение, три  главы, заключение и список использованных источников.

 

ГЛАВА 1 АНАЛИЗ БЛИЖАЙШЕГО ОКРУЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАК СОСТАВНАЯ  ЧАСТЬ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 

 

1.1 Стратегический менеджмент и  его подходы к анализу внешнего окружения  

 

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных  задач и целей организации[1].

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический  менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Так, в научной литературе представлено достаточное количество вариантов  определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

1)   анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

2)   цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

3)   деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Примером  подхода анализа окружения может  служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

Понимание природы стратегического менеджмента  с позиций подхода целей и  средств представлено, например, в  определении У. Глука и Л. Джауха[2], согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

Деятельностный  подход акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического  управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

1)   анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

2)   выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

3)   имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Анализ  в этой модели соответствует подходу  с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе  деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые  важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Остановимся подробнее на первом подходе к  стратегическом менеджменту и рассмотрим понятие и сущность анализа внешней  среды.

 

1.2      Сущность и структура внешней среды 

 

Значимость  внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она заставляет искать свою нишу в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.

Внешняя среда[3] - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния[4] - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения.  Можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Управленческий  аппарат фирмы обычно стремится  ограничить учет действия внешнего окружения  в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит  эффективность деятельности фирмы  на конкретном этапе. Принятие решений  зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:

1)   характер и состояние рыночных отношений;

2)   хозяйственные факторы фирмы;

3)   регулирование предпринимательской деятельности;

4)   общеэкономические;

5)   общеполитические.

Первые  две категории факторов относятся  к факторам прямого воздействия, последние три – к факторам косвенного воздействия.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами

1)         взаимосвязанность факторов;

2)         сложность;

3)         подвижность;

4)         неопределенность.

Факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней  среды понимается уровень силы, с  которой изменение одного фактора  воздействует на другие факторы. Так  изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень  силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Подвижность среды – скорость, с которой  происходит изменение в окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность  внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации[5].

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, дает возможность учитывать конкретные условия внешней среды путем применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл «НИОКР – производство – сбыт».