Применение отраслевого анализа на примере предприятия "Антарктида"

1)   когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

2)   когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

3)   когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

4)   когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

5)   когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Последней, пятой силой, учитываемой  при отраслевом анализе, является угроза появления заменяющих продуктов. Существование  полностью заменяющих продуктов  составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Далее рассмотрим, как проводится оценка занимаемых позиций в отрасли относительно других конкурирующих компаний.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих на рынке, используются процедуры графической  стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Сегмент рынка может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку или же другим пределом является наличие нескольких стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1)   Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.);

2)   Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик);

3)   Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область;

4)   Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж направления.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие  правила:

1)   основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою;

2)   эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;

3)   эти переменные должны носить дискретный характер;

4)   площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

5)   если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные  стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Так, нами было рассмотрено понятие  и содержание отраслевого анализа, отражена необходимость его применения предприятием в условиях конкурентной борьбы. Далее рассмотрим методы, которые  могут использоваться при проведении отраслевого анализа. 

 

2.2 Методы отраслевого  анализа

Отраслевой анализ представляет собой  оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков.

Проведя отраслевой анализ и получив  данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые  возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Для проведения отраслевого анализа  различными организациями был выработан  целый ряд методов, каждый из которых  может быть наиболее удобен в том  или ином конкретном случае. Рассмотрим данные методы и их содержание:

1)   SWOT-анализ;

2)   SNW-анализ;

3)   метод составления профиля среды;

4)   метод взвешивания каждого фактора.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ[9] — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

1)   сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

2)   слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

3)   возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

4)   угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

1)   определить основное направление развития предприятия (его миссию);

2)   взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3)   поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

В целом для проведения SWOT-анализа  необходимо выполнить следующую  последовательность действий (рис.4.)

 

Рисунок 4 - Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к  заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие  ячейки матрицы необходимо занести  сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы (Табл.1).

Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности: 1. Появление новой розничной  сети и т.д.	Угрозы: 1. Появление нового конкурента  и т.д.
Сильные стороны: 1. Высокое качество продукции и т.д.	1. Как воспользоваться возможностями  Попытаться войти в число поставщиков  новой сети, сделав акцент на  качестве нашей продукции	2. За счет чего можно снизить  угрозы  Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
Слабые стороны 1.Высокая себестоимость продукции  и т.д.	3. Что может помешать воспользоваться  возможностями  Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Самые большие опасности для фирмы  Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив такую матрицу можно  увидеть результат:

1)   определены основные направления развития предприятия ;

2)   сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

SNW-анализ – это усовершенствованный  SWOT-анализ:

1)   Strength (сильная сторона);

2)   Neutral (нейтральноя сторона);

3)   Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа необходимо заполнить таблицу. Вот наиболее распространенный вариант (Табл.2):

Таблица 2 - Пример таблицы при SNW-анализе

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентоспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды  состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

1)   важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

2)   влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

3)   направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Приведем пример того, как может  выглядеть таблица профиля среды (Табл.3):

Таблица 3 - Таблица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A-B-C
1.
2.
3.
..

 

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания[10].

Другим вариантом анализа внешней  среды через составление перечня  внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется  от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности  обеспечиваются технологической мощью  организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство  должно провести оценку сильных и  слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление  о внутреннем потенциале и о недостатках  организации, а также о внешних проблемах.

Итак, подводя итог данной главе, можно  сказать, что отраслевой анализ необходим  предприятию для вынесения оценки состояния и перспектив развития важнейших, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков. Таким образом, на основании результатов проведения данного анализа (SWOT-анализ, SNW-анализ) предприятие формирует свою стратегию по деятельности на рынке в данной отрасли.

ГЛАВА 3 ПРИМЕНЕНИЕ ОТРАСЛЕВОГО  АНАЛИЗА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ  «АНТАРКТИДА» 

 

3.1 Сфера деятельности  предприятия «Антарктида» 

 

Предприятие «Антарктида» (ИП Кошельников) было основано в 2004 году.

Место нахождения фирмы (юридический  адрес): Российская Федерация, г. Волгодонск, ул. Окружная 1.

Предприятие «Антарктида» ведет бухгалтерию по упрощенной системе налогообложения.

Уставный капитал общества составляет 95000 (девяносто пять тысяч) рубля. В  уставном капитале данного предприятия  иностранного капитала нет.

С момента появления данного  предприятия на рынке товаров  и услуг миссия его неизменна – это поставка очищенной питьевой воды в 19 литровой таре, а также услуг и товаров, непосредственно связанных с предоставляемой продукцией: продажа или предоставление в аренду кулеров (диспенсеров) для нагрева и охлаждения воды, услуги по их ремонту. Так как данное предприятие является коммерческим, то главной целью его существования является получение прибыли от производимой деятельности.

С момента появления предприятия  руководством была избрана стратегия  сокращения издержек, в том числе  и за счет инноваций. Так, «Антарктида» является единственным предприятием в г. Волгодонске, производящим и реализующим очищенную питьевую воду, которое не доставляет конечный продукт из других регионов, а производит его непосредственно на месте, используя систему фильтрации воды, получаемой от водоканала. Таким образом, данное предприятие экономит достаточное количество средств на доставке продукции, что позволяет снизить себестоимость, а, следовательно – реализовывать продукцию по более привлекательным для потребителей ценам. С другой стороны, данная стратегия предопределяет невыход предприятия на рынки данной продукции других населенных пунктов. Соответственно, перед предприятием стоит задача завоевания наибольшей доли рынка данного товара в г. Волгодонске.

За годы работы в данной сфере  деятельности сотрудники предприятия  «Антарктида» довольно хорошо изучили  конкурирующие с ними организации. Ознакомимся с данным списком  конкурирующих организаций:

1.   Кубай;

2.   Лозновская;

3.   Пилигрим;

4.   Архыз;

5.   Донбай.

Как известно, из проведенных исследований рынка самим предприятием «Антарктида», несмотря на различные цены на продукцию, доли рынка для каждого предприятия  распределились практически поровну (Табл.4):