Управление групповым поведением в организации

     Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность  группе может перейти в преданность  организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что  они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели  в данной компании. Цели группы могут  совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать  нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный  для некоторых организаций и  порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

     Не  находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные  выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация  вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно  возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение  к руководству.

     Более ранние авторы считали, что знают, как  справиться с неформальной организацией,—надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом²:

     1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

     2. Выслушивать мнения членов и  лидеров неформальных групп. Развивая  эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому  руководителю надлежит знать,  кто является лидером в каждой  неформальной группе и работать  с ним, поощряя тех, кто не  мешает, а способствует достижению  целей организации. Когда неформальный  лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может  подорвать мотивацию и удовлетворенность  выполняемой работой у сотрудников  формальной организации».

     3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

     4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

     5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов. 
 
 
 
 
 
 
 

2. Группа—центр  созидания.

2.1. Распределение ролей  в группе.

     Отношения в группе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей, предполагающих постоянство поведения в соответствии с более или менее четко установленным эталоном. Роль предопределяет, как нужно вести себя по отношению к другим и что можно ожидать от них. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий—поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и неодинаково ведут в ней себя.

     Роли  в группе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и  «межличностные». Производственных ролей  специалисты выделяют восемь.

     Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность—уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

     Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

     Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

     Шлифовальщик  обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.

     Энтузиаст—самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

     Искатель  выгод—посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

     Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

     Помощник—человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

     Могут иметь место также «вспомогательные»  роли (например шут).

     Считается, что коллектив будет нормально  функционировать при полном распределении  и добросовестном исполнении перечисленных  ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что  неминуемо приведет к возникновению  конфликтов.

     Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших  групп. В первичных оно до некоторой  степени компенсируется теснотой связей между людьми, близостью их взглядов и целей, а вот группы числом от пяти до восьми человек оказываются  наиболее уязвимыми и чаще всего  раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие в своих  рядах 10—12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается гораздо легче, но при дальнейшем росте числа членов они становится менее управляемым.

     По  ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.

     С точки зрения отношения к группе и ее нормам, выделяются конформисты (сознательные и нецелесообразные, т.е. соглашающиеся для виду); нонконформисты (согласные с позицией группы, но выступающие против по внешним причинам); негативисты (не признающие мнения группы, в том числе и с ущербом  для себя, часто из-за духа противоречия).

     Члены коллектива могут быть активными  или пассивными, инертными, с низкими  установками, нуждающимися в подчинении.

     Степень признания, которой группа наделяет своих членов, получила название престиж. В соответствии с уровнями на этой шкале люди разделяются на ряд социальных позиций (на первом месте находится лидер), каждой из которых присущи свои нормы поведения и ожидания. Престижная позиция динамична и не закрепляется за человеком навсегда, поэтому он может перемещаться по шкале престижа. Престиж может быть личным, основанным на индивидуальных чертах; функциональным, связанным с полномочиями в организационной иерархии; позиционным—на основе синтетической оценки.

     Повседневная  жизнь в коллективе подчинена  ряду законов, среди которых особо  можно выделить два: закон сохранения личного положения, достоинства, социального  статуса и закон компенсации  недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.

     В соответствии с первым каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое «место под солнцем», и действия эти бывают по своему содержанию весьма неоднозначными. С одной стороны, они могут выражаться в улучшении результативности и повышении качества работы, всемерном совершенствовании себя, т.е. иметь позитивную направленность. С другой стороны, они могут сводиться к различного рода интригам, использованию бюрократических приемов, защите от всего, что несет возможность любых изменений.

     Действия, подчиненные второму закону, также  неоднозначны, ибо компенсировать недостаток одних качеств можно не только активной работой в иных областях, но и лестно, угодничеством перед  руководством, «подсиживанием» соперников и т.п.

     Наряду  с официальными коллективами, создаваемыми для решения «производственных» задач, в организациях существуют коллективы неофициальные, являющиеся неформальными  но характеру внутренних отношений, связанные с достижением их членами  каких-то личных целей. Они функционируют  параллельно с официальными, оказывая на них значительное влияние, которое  менеджеру необходимо учитывать  в своей работе.

     Поскольку большинство людей одновременно являются членами двух коллективов, они находятся под воздействием, с одной стороны, официальных  целей организации, а с другой—целей неформального коллектива, к которому они принадлежат. Цели эти цели совпадают или не противоречат друг другу, будет охотно поддерживаться официальная линия, но в случае их несовпадения предпочтение, как правило, будет отдаваться целям неформального коллектива, несмотря на возможную серьезную конфронтацию с руководством.

     Это облегчается тем, что неформальный коллектив всегда становится на защиту своих членов, поэтому большинство  из них ценит хорошие отношения  с товарищами выше благодарности  руководителя и боится потерять их расположение в большей степени, чем получить выговор от начальства.

2.2.  Конформизм: соотношение  «за» и «против».

     Силу  и влиятельность коллективу во многом придает конформизм (от лат. conformis—подобный, схожий) его членов, т.е. безоговорочное принятие ими существующего порядка вещей, господствующих в группе мнений, приспособление к ним на основе отказа от самостоятельных мыслей и действий.

     В результате формируется групповое  единомыслие, основанное на подавлении отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление и поддержке общего мнения с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную точку зрения, каждый полагает, что все думают одинаково.

     В основе конформизма лежит страх  испортить отношения с группой, быть отторгнутым им, подвергнуться  исключению из него—остракизму, что в древности, например, вело к неминуемой гибели.

     Степень конформизма зависит от определенности и сложности решаемой задачи, положения  человека в группе, значения группы для него. Так, индивиды с высоким  статусом подвержены меньшему давлению, а чем привлекательнее группа для человека, чем ближе ему  общие цели, тем он больше подчиняется  ей.

     С точки зрения интересов коллектива в целом конформизм имеет немало положительных сторон: обеспечивает выживаемость в критические моменты, облегчает организацию совместной деятельности людей, избавляет от раздумий, как себя вести, придавая поведению  стандартность в обычных ситуациях  и предсказуемость в нестандартных, облегчает интеграцию индивида в  коллективе.

     Без конформизма не может быть сплоченного  коллектива, и поэтому новички, прежде чем будут приняты в него, проходят проверку на преданность ему, т.е. на способность к конформистскому  поведению. И если таковая отсутствует, человек вряд ли сможет найти в  коллективе для себя место.

     Степень конформизма того или иного субъекта определяется рядом конкретных обстоятельств, и прежде всего характером межличностных  отношений в коллективе (дружеские, например, требуют от человека большей  уступчивости окружающим, чем натянутые).

     На  конформизм влияет возможность принимать  самостоятельные решения и свободно высказывать свои суждения: если человек действует под постоянным надзором и контролем, а его мнение никем не поддерживается, он скорее будет делать то, что от него требуют.

     Конформизм  зависит и от размера самого коллектива—наиболее силен он в первичных группах, особенно триадах, в которых все постоянно находятся на виду друг у друга. Причина заключается в том, что конформистское поведение стимулирует незначительный перевес в три «голоса».