Цель как элемент управленческого решения

В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный  процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник  организации, а только обладающий определёнными  профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

 

 

5. Формирование управленческих решений

Разработка и принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что  практически каждое управленческое решение определяет значительное число  последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

В рамках рациональной модели можно  выделить следующие этапы:

• Диагностика проблемы.

Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация  проблемы обычно очень сложны. При  анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

- осознание и установление  симптомов затруднений или имеющихся  неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

- выявление проблемы  в общем виде, т.е. причин возникновения  проблемы;

- сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

Важным требованием  становится отбор только релевантной  информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или  периода времени. Очевидно, что чем  меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

• Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Управленческие решения  должны быть реалистичными и эффективными. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта и т.д.).

Для того чтобы оценить  качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений.

• Определение альтернатив.

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

При формировании множества  альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с  одной стороны, и реальностью  и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработки, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

Формирование идей можно  проводить разными способами:

• заимствование с адаптацией - готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;
• аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;
• формирование качественно нового решения.
• Оценка альтернатив.

Оценка каждой из альтернатив  осуществляется исходя из множества  отобранных критериев. В некоторых  случаях часть из них может  иметь количественный, а часть - качественный характер.

• Выбор альтернативы.

Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких управленческих решений, является множество требований, предъявляемых к ним.

Основными способами  выбора альтернативных вариантов являются:

• свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий;
• определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный выбор  между альтернативами сильнейшее влияние  оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как:

• имеющееся число вариантов и качество их проработки;
• длительность использования готовящегося решения и его регулярность;
• состав и важность связанных с ним решений;
• допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все вышеперечисленные  как формальные и не формальные критерии выбора исходили из интересов объекта  управления. Однако нельзя забывать о  том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, какова степень собственной моральной и материальной удовлетворенности менеджера, связанной с этим решением.

• Реализация и контроль выполнения решений.

Важное условие - признание  коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая  фаза рассматриваемого этапа - контроль над ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических, полученных результатов с теми, которые ожидались.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II Анализ целей управленческих решений на ООО "Фишстарт" 2.1 Характеристика ООО «Фишстарт»  Компания «Фишстарт» основана в 2005 году. ООО «Фишстарт» является оптовой фирмой с нешироким  ассортиментом морепродуктов. За это  время фирма успела зарекомендовать  себя надежным поставщиком свежемороженой рыбы и морепродуктов.   В настоящий момент времени компания специализируется на оптовой и мелкооптовой торговле и доставке свежемороженой рыбы, рыбы холодного и горячего копчения, рыбного филе, икры, креветок, рыбных пресерв и нарезок, а также других морепродуктов.   Компания наладила прочные связи с многими регионами России, тесно сотрудничает с производителями и поставщиками морской рыбы из: Норвегии, Исландии, Дании, Великобритании, США, Канады, Фарерских островов, Аргентины, стран Балтии. В данный момент, штат сотрудников ООО «Фишстарт» составляет 26 человек.    Основные  принципы деятельности ООО «Фишстарт»:   1. Использование только качественного сырья и морепродуктов.   2. Поддержание всегда широкого ассортимента продукции.   3. Жесткий контроль за доставкой и хранением всей продукции.   4. Мгновенное реагирование на требования покупателей.   5. Соблюдение температурных режимов и сроков хранения.   6. Гибкое ценообразование.   Компания постоянно заботится о расширении своего ассортимента. Идя навстречу своим покупателям, фирма предлагает к продаже новые востребованные на рыбном рынке позиции.   На текущий момент общество с ограниченной ответственностью «Фишстарт» (далее по тексту ООО «Фишстарт») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ. ООО «Фишстарт» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом РФ от 08.02.98 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».  ООО «Фишстарт» является самостоятельным юридическим лицом, зарегистрировано Постановлением главы Администрации г. Перми за регистрационным номером 14456 в Едином государственном реестре юридических лиц 21 мая 2005 года. ООО «Фишстарт» имеет самостоятельный баланс и расчетный счет.   Местонахождение ООО «Фишстарт»: Российская Федерация, 614000, г. Пермь, Комсомольский пр., д.34А оф.156   ООО «Фишстарт» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.  ООО «Фишстарт», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.   Миссия предприятия - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой и розничной торговли рыбной продукцией г. Перми через удовлетворение потребностей покупателей в рыбопродуктах и морепродуктах высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.  Целями  деятельности ООО «Фишстарт» являются:   - удовлетворение потребностей организаций и граждан в услугах и работах в соответствии е предметом деятельности; получение прибыли;   - реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов сотрудников общества.   Цели развития деятельности ООО «Фишстарт» следующие:   1. Экономические цели, направленные на оптимизацию всего процесса использования ресурсов фирмы.   2. Обеспечение достаточного уровня возврата инвестиций в долгосрочном периоде. Эта цель будет присутствовать у многих компаний, так как она чрезвычайно важна для выживания: если отдача капиталовложений мала инвесторы отвернутся от фирмы, если же возврат является хронически отрицательным, компания неизбежно обанкротится. В большинстве компаний экономические цели оказывают наибольшее воздействие на поведение фирмы и формируют основу ее четко выраженных целей, используемых для управления и контроля.   3. Социальные или внеэкономические цели, отвечающие потребностям и личным устремлениям работников фирмы.   4. Цели, отвечающие ожиданиям влиятельных внешних представителей (как то: отдельных держателей акций или компаний, владеющих частью акций фирмы, например негосударственных пенсионных фондов). Цели, попадающие под пункты 3 и 4, оказывают вторичное влияние на поведение менеджмента.   5. В дополнение к этим целям можно выделить еще два фактора, влияющих на поведение руководства компании: обязанности и ограничения. Таким образом, основная стратегия деятельности ООО «Фишстарт» - развитие основного вида деятельности.          2.2. Структура управления. Бюрократический тип управления ООО «Фишстарт». (рис. 1)          Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер, предложивщий нормативную модель рациональной бюрократии. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к сотрудникам, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. Характер внешних связей ООО «Фишстарт» с иностранными и российскими поставщиками в значительной мере определяется огромной и постоянной финансовой стабильностью. Торговый баланс ООО «Фишстарт» является хронически стабильным, что позволяет организации функционировать и даже конкурировать с фирмами, занимающихся схожей деятельностью. Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до сотрудников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы. Коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

          2.3. Недостатки в системе управления ООО «Фишстарт»

На основании нормативных  документов ООО «Фишстарт» можно  выявить такие слабые позиции  как:

• Неисполнение экономической цели общества с ограниченной ответственностью. Недостаточный уровнь возврата инвестиций в долгосрочном периоде, т.к. не всегда доход организации превышает растраты в долгосрочный период. Товар реализуемый ООО «Фишстарт» является скоропортящимся, поэтому при объемных поставках товара, он в последствии может оказаться не реализован.
• Цели, не всегда отвечающие ожиданиям влиятельных внешних представителей (как то: отдельных держателей акций или компаний, владеющих частью акций фирмы, например негосударственных пенсионных фондов). Фирма получает в одинаковый период времени различный доход, который может привести к различным последствиям, например, несвоевременное удовлетворение потребностей покупателей или если отдача капиталовложений мала инвесторы отвернутся от фирмы, если же возврат является хронически отрицательным, компания неизбежно обанкротится, что приведет к полному распаду фирмы и безработице сотрудников.
• Не полная заинтересованность сотрудников ООО «Фишстарт» в поставке и реализации продукции, что порой может приводить к списыванию морепродуктов в брак, при этом фирма теряет выгоду, которую могла бы приобрести при полной реализации товара.

 

III Разработка мероприятий

1. Разработка мероприятий по повышению управленческой эффективности.

 Управление компанией эффективно, если требуемые результаты достигаются в намеченное время и в рамках запланированного бюджета. Наш опыт работы говорит, что лучшим способом повысить эффективность управления является следующий подход. 

• Анализ текущей деятельности в области управления. Эта работа может быть проведена как методом интервьюирования ключевых сотрудников, так и путем проведения рабочей сессии с ключевыми сотрудниками. Мы исходим из того, что организация – это система взаимодействующих элементов и процессов с заданной целью. Элементы системы должны находиться в гармонии между собой и с целью. Деятельность предприятия рассматривается со всех сторон, начиная с нежелательных явлений – факторов, которые характеризуют ситуацию предприятия (уход клиентов, низкая оборачиваемость, запаздывание по срокам и т.д.).
• Определение направления решения. В результате строится модель сегодняшней деятельности предприятия и выявляется основное управленческое противоречие и лежащие в его основе исходные посылки. Низкая эффективность управления всегда связана с каким то управленческим противоречием и с ложными исходными посылками. Их нахождение даст нам направление решения, то есть направление гармонизации элементов системы.