История взглядов на сущность организации

4. Факторы эффективной организации

Исследования Ренсиса Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосре­доточить главное внимание на стремлении создать эффективную ра­бочую группу с высокопроизводительными целями. Разработанная Лайкертом «Система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через:

      процесс выдвижения целей,

      принятие решений,

      контроль,

      децентрализацию.

Менее эффективные организации побуждают руководителей:

      разбить общие действия на простые составные части или зада­ния;

      разработать наилучший способ выполнения каждой из этих со­ставных частей;

      нанять людей с соответствующими способностями и квалифи­кацией для выполнения каждого из этих заданий;

      обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;

      осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;

      использовать поощрения в форме индивидуальной или группо­вой сдельной оплаты труда.

Перечисленные выше пункты подытоживают ответственность ру­ководителя исходя из классической теории. Однако исследования Лайкерта выявили, что эти предписания не ведут к эффективным ор­ганизациям и таким образом подтвердили более ранние выводы Мертона, Гоулднера и Селзника. Было также доказано, что организации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации и по «Системе-4», разработанной Лайкертом исхо­дя из предложенных им принципов (табл. 3).

5. Сопоставление характеристик организации

Таблица 3

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе по­ложений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся харак­тер внешней среды. К таким изменениям Лайкерт относил следую­щие факторы.

1.      Рост конкуренции со стороны организаций других стран, кото­рые имеют относительно более низкую цену производства при одина­ковой технологии.

2.      Тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение полномочий верхних звеньев орга­низации.

3.      Повышение общего уровня образования, выражающееся в по­явлении людей, способных принимать решения и брать на себя от­ветственность.

4.      Повышенное внимание к здоровью и полному развитию лич­ности.

5.      Усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руково­дитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его под­чиненные.

Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению ор­ганизации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту, «Система-4» - это направление, которому должны следовать более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны луч­ше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода: 1) прин­цип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые методы руководства; 3) постановку высоких производст­венных целей. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно-единственное отношение «руководитель — подчиненный».

В организации «Системы-4» группы состоят из людей, отчитыва­ющихся перед руководителем. Некоторые руководители являются членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководите­ли выступают, по словам Лайкерта, как соединяющие звенья — они соединяют каждую группу с непосредственно находящейся над ней группой. В этом качестве они представляют свои группы в высших звеньях организации, координируют деятельность своих групп с дру­гими. Перекрестная групповая структура в сочетании с групповым при­нятием решений представляет собой оптимальную интеграцию инте­ресов членов организации, акционеров, клиентов, поставщиков и др. Чтобы определить уровень, при котором определенная органи­зация приближается к структуре «Системы-4», Лайкерт разработал метод измерения, инструментарий которого представляет собой ан­кету из 51 вопроса, заполняемую наемными работниками организа­ции. Они определяют свое отношение к тому, отвечает ли их компа­ния критериям организации «Системы-4».

6. Теория административного поведения

Герберт Саймон в своих работах исследовал процессы влияния ус­тановленных целей на рациональное поведение в организациях. Кри­тически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора и принци­пам управления Файоля, он рассматривал поведение «делового чело­века» (полностью информированного о деятельности организации), которое мотивировано личным интересом. Саймон предложил кон­цепцию административного работника, который преследует собствен­ные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.

С точки зрения Саймона, организации могут упростить процесс принятия решений — ограничить цели, на которые направлена дея­тельность. Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть пове­дение. Цели определяются на основе ценностных предпосылок реше­ний. Ценностные предпосылки являются предположениями о том, ка­кие цели наиболее предпочтительны. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Чет­ко установленные цели позволяют ясно различать приемлемые и не­приемлемые (или более и менее приемлемые) варианты решений.

Конечные цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования цепочек «средства-цели», включающих следующий комплекс действий:

                  выбор общей цели, которую необходимо достичь;

                  нахождение набора средств из широкого спектра для достиже­ния данной цели;

                  принятие средств достижения цели, в свою очередь, в качестве новых подчиненных целей и поиск более детальных средств для их достижения и т. д.

Таким путем устанавливается иерархия целей, в которой каждый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения цели относительно верхних уровней. Разделение общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее распределение их по организационным подразделени­ям (отдельным исполнителям или отделам) усиливает возможность рационального поведения путем точного определения ценностных предпосылок. Это упрощает принятие необходимых решений на каж­дом уровне. В этой связи иерархия организации может рассматривать­ся как сформированный набор «средств — целей», определяющей по­следовательность принятия решений и действий внутри организации. Не случайно Саймон и Марч описывают организационную структуру как «набор планов действий».

Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем разделения обязанностей между участниками, но и пу­тем предоставления им необходимых средств для их выполнения — ресурсов, информации, оборудования. Инструкции и правила, инфор­мационные каналы, программы обучения, стандартные рабочие про­цедуры — все это может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра решений, принимаемых каждым участни­ком, так и для оказания помощи участнику при принятии решений. Модель организационного поведения Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля участников: обучение и распределение ин­формации играют более значительную роль в выработке рациональ­ного поведения, чем приказы или санкции. В основе модели организационного принятия решений Саймона лежит концепция познавательных ограничителей индивидуального принятия решений. Саймон подчеркивает, что изолированный инди­видуум не может достичь высокой степени рациональности, посколь­ку число вариантов, которое он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор происходит на основе «данностей», т. е. пред­посылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора. Поведе­ние же будет определяться исходя из пределов, установленных этими «данностями». Организации определяют полный набор задач, устой­чивые ожидания, необходимую информацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдерживающих факторов, в пределах ко­торых требуемые решения могут быть приняты. Эти «данности» пре­доставляются индивидуальным участникам. В этом смысле Саймон и Марч рассматривают понятие ограниченной рациональности, кото­рое интегрирует два ключевых элемента рациональной системной перспективы, — специфику цели и формализацию. Данная теория делает акцент на важности правил и установлен­ных порядков в поддержании рационального поведения внутри орга­низации. Специально подчеркивается, что организационное поведе­ние, особенно принятие решений, требует прежде всего следовать пра­вилам, а не просчитывать последствия. Саймон, как и Вебер, отличал формальную рациональность от технической. Модель, развитая Саймоном, может также использоваться для объяснения того, каким об­разом структуры, созданные для обеспечения рациональности, при оп­ределенных условиях могут иметь обратный эффект.

7. Теория Гласиер

Универсальная теория формирования организаций — так назы­ваемая теория Гласиер появилась в результате осуществления дол­госрочного исследовательского проекта в конце 1940-х годов в Гласиеровской металлической компании в Лондоне. Это был совместный проект управляющих компании и исследовательской группы Тавистокского института человеческих отношений. Исследовательская про­грамма и ее принципиальные результаты и выводы отражены главным образом в работах Уилфреда Б. Д. Брауна и Эллиотта Джеквеса. Теория Гласиер выделяет сосуществование по меньшей мере че­тырех подсистем в каждой организации (рис. 2). Каждая из этих под­систем выполняет исключительные функции в рамках организации, и в то же время они частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом.

              Рис .2 Подсистемы организации

Исполнительная подсистема — это структура, состоящая из функ­ций, исполнители которых должны следовать определенным требо­ваниям. Процесс разделения труда, департаментализация и переда­ча полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации.

Более того, функции образуют иерархию, или цепь команд, а опти­мальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Концепция нагрузки време­ни — ключевая в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией.

Работа в организации предъявляет совершенно разные требова­ния к тем, кто занимается различными вертикальными функциями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выполняется на та­ком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии функций, тем требуется больший период времени для очередного отчета. Соответ­ственно по мере продвижения по иерархии функций объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполните­ля, который управляет деятельностью фирмы на внутренних и внеш­них рынках.

При оптимальной исполнительной структуре работа анализиру­ется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана таким образом, чтобы по­казать, что каждая пара «руководитель—подчиненный» — это отличи­тельный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой на­грузкой времени для выполнения рабочих требований.

Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

                  каждый член организации имеет право обжаловать любое реше­ние руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;

                  в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председа­теля суда, приглашенного со стороны;

                  задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в приня­тии решения исходя из политики организации, «установленного по­рядка» и прецедента;

                  любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомен­дации обеим сторонам;

                  не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема формируйся путем избрания пред­ставителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов орга­низации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, уп­равления или качественных и количественных аспектов. Представитель­ская подсистема функционирует на основе принятых законов.

Функция законодательной подсистемы - выработка политики ор­ганизации с участием избранных представителей рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «уста­новленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

Теоретики Гласиер выявили существование двух систем — произ­водственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной и представительской подсистем.

8. Теория организационного потенциала

В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф вы­двинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и раз­витию организационных структур управления. Промышленную ор­ганизацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляю­щую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рын­ки сбыта, конкуренты, правительство и др.). Исходя из этого выде­ляется два исторически сложившихся подхода к формированию ор­ганизационных структур. Первый из них - структурный подход - был характерен для периода до второй мировой войны. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. В своей основе подход являлся ста­тическим, так как не учитывал динамики изменения организацион­ных структур под воздействием внешних факторов. Второй, динами­ческий подход получил наиболее широкое распространение в после­военный период. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источ­никами ресурсов. Динамический подход иллюстрируется моделью фирмы, представленной на рис. 3.