Культура организации, ее содержание и структура

Невозможно  просто сесть за стол и изображать на чистой грифельной доске, какой должна быть культура организации. Даже те, кто  не является членом данной культурной группы, смотрят на мир сквозь призму собственной культуры, и видят  в соответственном виде то, что  могут увидеть в данной организации, и те изменения, которые они могут вообразить. Далее, говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчет в том, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его УОП.

Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснется их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы, типа «передавать больше власти подчиненным», «уделять больше внимания новшествам» и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, они исключают какое-то вмешательство в их собственные УОП. Иногда консультанты или наблюдатели со стороны могут прийти к выводу, что в данной системе руководства нужно изменить УОП. Но понять - это одно, а дать такой совет - это совсем другое. В наши дни очень немногие консультанты обладают достаточными для этого компетентностью и мужеством.

 Функция  культуры - создать и сохранить  рамки, в которых происходят  следующие циклы: 

1) нам предлагаются  определенные действия;

2) мы можем  выбрать из них те, что нам  импонируют;

3) после чего  мы действуем, уверенные в том,  что то, что мы делаем, будет  понятно другим, а также в том,  что данная культура предложит  определенный набор поступков  и другим;

4) что эти  другие смогут ответить нам  тем,

5) что будет  понятно, 

6) что эта  же культура затем предложит  нам новые действия... и т.д.

 Циклы,  подобные этому, действуют в  рамках культуры для любого  случая - они диктуют нам, как сделать предложение любимой, как взять такси и как написать книгу. Суть культуры - позволить нам, не задумываясь, воспроизводить ежедневно сотни этих циклов. Но в быстро меняющейся обстановке современных организаций появляется все больше «правил поведения», которые не обладают постоянством, непосредственностью, и повторные процессы становятся все более раздробленными. И чем скорее это происходит, тем труднее нам разобраться, какой поступок будет уместен в данной ситуации и как к нему отнесутся люди, с которыми вступаем в контакт. Изучая эти ситуации, мы используем теоретическую и научно-исследовательскую литературу - сотни тонн концепций и предложений. Изучая эти ситуации, мы пользуемся услугами всевозможных экспертов, которые должны нам помочь все обдумать. В лучшем случае такое изучение можно назвать «планированием» и «размышлением». В худшем - «навязчивыми идеями». Между «планированием» и «навязчивыми идеями» проходит очень тонкая грань, настолько тонкая, что задерганный и задавленный современный руководитель может пересечь ее, даже не заметив. Основная разница между обоими понятиями заключается в том, что планирование производится в тесной связи с целями и задачами, чья ценность хорошо понятна, а навязчивая идея - это триумф форм анализа над его содержанием. Навязчивая идея заставляет вновь и вновь «идти по кругу». А вместе с навязчивой идеей приходит и ее спутник - «принуждение». Если первая имеет дело с мышлением, то второе - с действием. Принуждение - это постоянное возвращение к действию, основная цель которого заключается не в выполнении определенной работы во внешнем мире, а скорее в успокоении бурлящего внутреннего мира. Во всех организациях бывают кризисные ситуации, которые требуют особого стиля руководства. Но когда мы сталкиваемся с определенным стилем руководства, при котором ряд вопросов решается так, словно ситуация кризисная, это означает, что в этом смысле руководства царствует принуждение, а планирование и выработка решений отошли на второй план.

 Короче  говоря, все нормы поведения и  циклы поступков, которые действующая  культура позволяет нам использовать  не задумываясь, удается применять  все реже, потому что перемены  в мире происходят слишком  быстро. Чтобы совладать с такой  ситуацией, мы начинаем использовать  нечто вроде интеллектуального  анализа, но он может привести  к движению по кругу. 

 А теперь  рассмотрим модель, которая поможет  глубже проанализировать это  понятие и даст возможность  на практике использовать понятие  культуры. Эта модель разработана  профессором Чарлзом Хэнди. Она различает четыре «идеологии» культуры, определенные Роджером Харрисоном: «власти», «роли», «задачи» и личности отдельного человека.

Этот подход признает, что недостатком предыдущих теорий менеджмента было то, что  в поисках универсального для  всех средства они пытались определить общую организационную культуру, т.е. наличие «одного самого лучшего  способа» руководить или ряда универсальных  принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах.

Теперь рассмотрим по очереди каждую из четырех возможных  культур нашей модели - культуру власти, роли, задачи и личности и  увидим, как они помогают классифицировать различные организации в рамки  людей культуры и структуры.

Культура  власти. Пример культур власти часто  можно обнаружить в маленьких  предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру  лучше всего представить в  виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит  из центра, а распространяется в  виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий  оценивается по результатам, а к  средствам относятся терпимо. Они  могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько  же плохи, насколько и эффективны.

 Чтобы  хорошо уживаться с культурой  власти, служащий должен быть  сориентирован на власть (силу), интересоваться  политикой, не бояться рисковать  в небезопасных ситуациях. Он  должен быть уверен в себе, а не в других членах команды,  сориентирован на результат, быть  достаточно «толстокожим», чтобы  выдержать жесткую конкуренцию.  Короче говоря, это не та культура  для менеджера, который любит  спокойную жизнь. 

Культура  роли. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как  бюрократия), которую можно представить  в виде храма. Этот тип организации  характеризуется строгими функциональными  и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и  торговый отдел (ее колонны), которые  координируются узким связывающим  звеном управления сверху. Степень  формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к  силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность  этой культуры зависит от рационального  распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет  успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым  и контролируемым, и где «жизнь»  продукта длительна. И наоборот, ролевая  культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость  изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая  компетентность и глубина специализации  важнее внедрения новой продукции  или стоимости обслуживания.

Отдельному  служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать  компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, исполняя роль, не делая выдающийся личный вклад, и для тех, кого интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

Культура  задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру  лучше всего представить в  виде сетки, некоторые нити толще  и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой»  является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой  пытается соединить соответствующие  ресурсы и подходящих сотрудников  на нужном уровне и дать им возможность  хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и  объединить личные цели сотрудника с  целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и  стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

 Культура  задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные  комиссии создаются для определенных  целей и могут быть переформированы,  распущены или оставлены. Организация  может быстро реагировать, т.к.  каждая группа в идеале содержит  все необходимые элементы, позволяющие  принимать решения. Отдельные  личности находят, что для этой  культуры характерны высокая  степень автономии, оценка работы  по результатам и легкие рабочие  отношения внутри группы, причем  обоюдное уважение основано на  способностях, а не на возрасте  или положении. Поэтому культура  задачи подходит там, где есть  культура рынка, где жизнь продукта  скоротечна, и где важна скорость  реакции. Этим преимуществам противостоят  трудности управления большой  подвижной организацией, трудности,  связанные с созданием рациональной  структуры, трудности достижения  профессионализма. Управление в  этих организациях является затруднительным.  Основной контроль остается за  высшим руководством, которое распределяет  проекты, людей и ресурсы, и  сохраняет незначительный каждодневный  контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или  низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой  задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение  личных и групповых целей. Это  хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и  адаптации, индивидуальной свободой и  низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно кратковременной  работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и  должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать  контроля за своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

Культура  личности. Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и  организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям  в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов  без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как  пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут  существовать с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь  некие корпоративные цели, возвышающиеся  над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но в организации  редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а  основа власти при необходимости - это  обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому  к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто  сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой  личности встречаются редко, вы часто  будете сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам  и подходящими под этот тип  культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.