Многомерные организации

 

 

Содержание

 

Введение 3

Глава 1. Многомерные  организации 4

1.1. Основные понятия 4

1.2 Многомерная  структура крупных организаций 16

Глава 2. Использование  теории многомерной организации 20

2.1. Основные  проблемы использования теории  многомерной организации и методы  их решения 20

2.2 Использование  теории многомерной организации  на примере 
АВТОВАЗа 23

Заключение 25

Библиографический список 27

 

 

Введение

Многообразный опыт, накопленный  в  разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и  др.) важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов  их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в 21 веке, где появляются совершенно новые организации.

Необходимость в организации  вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координировать его таким образом, чтобы получить желаемый результат. Чем глубже разделение труда, тем большая требуется  координация. В типичной организационной  структуре горизонтальное деление  показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т. е. как распределяется ответственность. Вертикальное деление  показывает, как труд на различных  уровнях координируется и интегрируется, т. е. как распределяется власть.

Актуальность выбранной  темы обусловлена тем, что в современных  условиях необходимо, чтобы организации  были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру

Целью работы является выявление  основных черт системы многомерных организаций. Эта цель достигается при решении следующих задач: рассмотрение такого понятия, как структура управления, сущности многомерной организации, её преимуществ и недостатков, а также применение её на практике. 

 

Глава 1. Многомерные организации

1. Основные понятия

В современных условиях динамичного  научно-технического и общественного  развития предприятия часто подвергаются реорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время, преодолевается сопротивление  различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного  состояния и повышения уровня продуктивной деятельности. Анализ показывает, что противостояние изменениям в  организации прямо пропорционально  усилиям, прилагаемым в направлении  изменений. Чем динамичнее внешняя  среда, тем выше стремление к стабильности. При этом реорганизация является только одним из возможных путей  адаптации к изменениям среды. Обобщение  практики и исследования свидетельствуют  о возможности разработки такой  модели организации, которая могла  бы адаптироваться к изменениям без  перестройки. Такая организация  называется многомерной.

     Необходимость  в организации вытекает из  разделения труда. Организовывать  означает разделять труд и  координировать его таким образом,  чтобы получить желаемый результат.  Чем глубже разделение труда,  тем большая требуется координация.  В типичной организационной структуре  горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом  из уровней, т. е. как распределяется  ответственность. Вертикальное деление  показывает, как труд на различных  уровнях координируется и интегрируется,  т. е. как распределяется власть. Существует три направления разделения  труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:

     1) функционально  определенные структуры, продукт  которых потребляется внутри  организации. Например : отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи;

     2) структуры,  определенные по продукции или  услугам, результаты, деятельности которых потребляются вне организации. Например : заводы и отделения, входящие в крупные корпорации;

     3) рыночные  структуры, определяемые по классификации  внешних клиентов организации,  которым данная организация продает  свою продукцию. Например : отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков¹.

     Структура организации отражает относительную важность каждого из трех критериев, положенных в ее основу, – функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых компаний наиболее важны функциональные подразделения, для многопродуктовых компаний - продуктовые подразделения, а для многонациональных компаний, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, – рыночные подразделения по странам или регионам².

     Любая реорганизация  предполагает изменения относительного  значения каждого из трех критериев  построения организации. Например, реорганизация имеет место там,  где изменяется круг ответственности  высших функциональных должностных  лиц и координация деятельности  на различных рынках. Функционально определенные подразделения перемещаются вниз по иерархии организации и теперь отчитываются перед рыночно-ориентированными подразделениями, а не исполнительными директорами или служащими. Изменение критериев построения организации может понадобиться в результате изменения структурной среды, или самой организации, или ее роли и функций в общей системе, частью которой она является. С расширением масштабов деятельности функционально-ориентированной компании на иностранных рынках, увеличением числа ее зарубежных филиалов она может преобразоваться в рыночно-ориентированную организацию.

     Реорганизации  не требуется, если все три  типа отделений имеются на  всех уровнях в организации.  Отделения могут расширяться  или изменяться, меняется их относительная  значимость, перераспределяются ресурсы,  инвестированные в развитие. При  этом организационная структура  компании остается без изменений.

     На рис. 35.1 в  качестве примера многомерной  организации представлена трехмерная  организация. Каждый куб представляет  собой пересечение трех отделений,  каждое – определенной направленности. Не все отделения организации  обязательно взаимодействуют. Поэтому  все взаимодействия не обязательно  будут реализованы в многомерной  организации. Трехмерная структура,  представленная на рис. 35.1, не  так часто встречается на практике. Более распространенной является  другая организационная структура  (рис. 35.2).

³

Рис. 35.1. Основа многомерной  организации

Рис. 35.2. Представление  многомерной организации

     Построение  многомерной организации можно  представить на примере вычислительных  и телекоммуникационных структур  компании «Кодак» (США), которые  впоследствии вошли в состав  ряда других компаний (рис. 35.3). Каждое  подразделение выходной продукции  ответственно за улучшение своей  продукции и услуг. Каждое подразделение  может проводить собственную  исследовательскую деятельность  или покупать такого рода услуги  у групп технического планирования  и исследований.

⁴

Рис. 35.3. Многомерная  организация вычислительных и телекоммуникационных структур компании «Кодак»

 

      В многомерной  организации продуктовые и ориентированные  на услуги подразделения используют  персонал, необходимый только для  данного подразделения. Они напрямую  расплачиваются с поставщиками  услуг и товаров. Поэтому обычно  им не требуются инвестиции, но  необходимы кредиты. Подразделения,  ориентированные на продукт или  услуги, могут платить внутреннему  или внешнему поставщику на  любой договорной основе, например  договорную цену, комиссию, фиксированное  вознаграждение или надбавку  к себестоимости. Хотя они не контролируют своих внутренних или внешних поставщиков, они могут влиять на них, используя свою исключительную способность. Эти подразделения получают доход от продажи своей продукции или услуг. Если им необходимо больше капитала, чем они генерируют или аккумулируют, они могут обратиться за ним к подразделению организации более высокого уровня. Такие фонды могут рассматриваться как кредиты или как инвестиции.

     В организации  с «внутренним рынком» прибыль,  полученная продуктово-ориентированными подразделениями, облагается налогом. Налогообложению подлежит высший уровень руководства. Налоговые ставки должны устанавливаться заранее на определенный период. Они не должны быть настолько большими, чтобы ущемлять прибыльные подразделения. В идеале налог должен составлять столько, чтобы покрывать оперативные расходы того уровня управления, для которого он устанавливается. Подразделения должны быть в состоянии использовать часть своей прибыли на совершенствование выпускаемой продукции, на разработку новой, на освоение новых рынков и т. д. Однако размер получаемой прибыли должен быть лимитирован. Чрезмерное накопление прибыли отражает неспособность правильно ею распорядиться. Поэтому излишки должны передаваться на более высокий уровень, где они могут быть использованы.

     Продуктово-ориентированные подразделения легко включаются а структуру организации или исключаются из нее, так как у них нет основных средств и в них занято небольшое число людей. Исключение составляют подразделения, которые являются единственными пользователями продукции или услуг внутреннего поставщика. Например, продуктово-ориентированные подразделения, которые являются единственным пользователем производственного подразделения, которому в свою очередь в целях поддержания конкурентоспособности компании не разрешается поставлять продукцию внешним клиентам. Это производственное подразделение выступает в качестве центра затрат продуктово-ориентированного подразделения и включается в его состав.

     Что касается  функциональных подразделений (т.  е. тех, которые имеют четко  очерченные функции), то они предоставляют  товары или услуги главным  образом другим подразделениям  организации, однако могут также  работать с внешними клиентами.  Когда они больше ориентированы  на внешних клиентов, их следует  рассматривать как продуктово-ориентированные подразделения. Функциональные подразделения предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет.

     Некоторым  функциональным подразделениям  нужны соответствующие условия  и оборудование, а также персонал. Поэтому они могут требовать  инвестиций, а также кредитов. Как  и в случае с продуктово-ориентированными подразделениями, функциональные звенья могут обращаться к подразделениям организации более высокого уровня за капиталом (большим, чем они могут генерировать сами). Такие инвестиции и кредиты должны рассматриваться как внешние, т. е. они должны быть возвращены. Функциональные подразделения в многомерных организациях с «внутренним рынком» являются центрами прибыли и, следовательно, оцениваются частично объемом прибыли, который они получают, а также возвратом средств на вложенный в них капитал. Они также являются объектом корпоративного налога на прибыль.

     Функциональные  подразделения свободны в выборе  поставщиков и потребителей своей  продукции как внутри компании, так и за ее пределами. Их  решения относительно купли-продажи  (а иногда и инвестиций) могут  регулироваться вышестоящими подразделениями.  Они получают доход от реализации  и должны нести расходы, связанные  со своими покупками. Если вышестоящий  руководитель считает, что внешнюю  реализацию функционального подразделения  целесообразно расширить, может  быть создана специальная структура  по производству данной продукции.  Например, если внутреннее подразделение по обработке информации развивает значительный внешний бизнес, руководитель может принять решение о создании подразделения по предоставлению услуг по обработке информации. Если ограничения не накладываются руководителем, то старое функциональное подразделение по обработке данных может обслуживать новых внешних клиентов, а также старых внутренних и внешних клиентов. Соответствующее функциональное подразделение будет создано или расширено только в том случае, если будет точно определено, что данная продукция может продаваться внешним клиентам с большей выгодой, чем внутренним. Организационная структура не должна существенно меняться, если функциональные подразделения дополнительно включаются в структуру или расформировываются.