Многомерные организации

     Состав рыночных  подразделений организации определяется  масштабами и характером тех  рынков, на которые они работают. Они выполняют две функции:  во-первых, продают продукцию любых  других подразделений организации,  которые хотят пользоваться их  услугами, а также реализуют свои  услуги внешним клиентам; во-вторых, служат защитниками пользователей  рынков, на которых действуют,  и представляют собой не только  компанию на рынке, но и рынок  в компании.

     Рыночные подразделения  действуют как центры прибыли,  они могут использоваться для  улучшения выпускаемой продукции  и разработки новой. Эти разработки  могут продаваться внутри или  вне организации. Доход рыночных  подразделений может быть в  виде комиссии на продажу или  фиксированного вознаграждения. Указанные  подразделения могут покупать  продукцию от внутренних или  внешних поставщиков, а затем  продавать с прибылью. Они оценивают  деятельность других подразделений  организации с точки зрения  внешних пользователей, могут  работать как консультанты исполнительных  директоров и других руководителей  подразделений⁵. Они должны получать оплату за такие услуги и свободно предоставлять эти услуги внешним организациям (не конкурентам), когда это не противоречит целям организации.

     Многие отделения  в многомерной организации могут  также быть трехмерными. Более  того, подобные подразделения могут  существовать, даже если отделения  более высокого или низкого  уровня не имеют такого структурного  состава. Например, в многонациональной  корпорации национальные отделения  могут быть многомерными, даже  если корпорация в целом так  не организована.

     В организациях, занимающихся научными исследованиями  и опытно-конструкторскими разработками, программы, состоящие из двух  или более проектов, были многомерными  при том, что проекты были  одномерными. Однако такие программы  находились в подчинении специально  назначенных управляющих. Например, подобная организация, занимающаяся  программными продуктами, является  частью более крупной организации.  Она построена так, как показано  на рис. 35.4. Эта организация разрабатывает,  внедряет, управляет, обслуживает  и обучает пользователей и  операторов крупных компьютерных  систем.

     Многомерная  структура может иногда применяться  на более низких уровнях организации.  Например, определенный отдел может  выполнять такие функции, как  покупки и выставление счетов  клиентам, маркетинг услуг и т.  д. Причем некоторые совершенно  разные функции могут быть  возложены на одного работника.  Если какое-либо отделение дополнительно  управляется как центр прибыли,  то оно может действовать автономно.

Рыночные  отделения

⁶

Каждое отделение в  многомерной организации может  иметь такой же характер и состав, как и организация в целом. Это наиболее очевидно в случае с  функциональными подразделениями, особенно производственными. Функциональные подотделы производственного подразделения  могут осуществлять закупки, складирование, контроль качества и т. д. А производственные отделения, которые продают части  или компоненты продукции, полуфабрикаты  и готовые изделия, могут организовать соответствующие сервис-центры. Эти рыночные подотделы могут быть организованы таким образом, чтобы отвечать потребностям внешних и внутренних клиентов. Пример многомерно организованного функционального (производственного) подразделения крупной корпорации приведен на рис. 35.5.

В многомерной организации  с «внутренним рынком» любые  функции, которые отделение не может  выполнять самостоятельно, оно покупает у других подразделений — внешних и внутренних. Например, такое функциональное подразделение, как обработка данных, может покупать финансовые услуги у специализированного финансового подразделения, которое также имеет функциональную направленность. В ограниченном ряде случаев два или более многофункциональных отделения могут делить функции с подчиненными им подразделениями в рамках одной сферы деятельности (рис. 35.6).

Производственные и сервисные  подразделения могут быть разделены  на подотделы, например по маркам товаров, моделям, размерам и т. д. Если они  достаточно большие, то такие подразделения  могут возлагать ответственность  за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и  реализацию) на отдельных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снабженческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например в различных  регионах страны. Функциональные подразделения  могут заниматься маркетинговыми исследованиями, закупками и т. д. Наконец, поскольку  маркетинговый отдел в организации  с «внутренним рынком» может  иметь внешних пользователей, он сам может вести рыночную деятельность по продвижению на рынок своих  услуг.

Хотя многомерные структуры  могут формироваться на любых  уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему  уровню организации или к ее автономным подразделениям.

⁷

 

1.2 Многомерная структура крупных организаций

  Если число отделений  одного типа слишком велико, чтобы  непосредственно отчитываться перед  исполнительным директором то  к координации их работы могут  привлекаться отдельные руководители (рис. 35.7). Так, руководители групп  являются координаторами - работы  ряда подразделений. Если число  подразделений слишком велико, то  должны быть два или более  координаторов. Например функциональные подразделения могут разделяться на две группы - 1) оперативную и сервисную; 2) административных услуг и кадровую службу.

     Продуктовые подразделения могут специализироваться на широком спектре продуктов, таких, как легковые автомобили, грузовики, автобусы, трактора или исследования и техническое планирование информационные системы и обрабатывающие центры и т д. Рынки обычно группируются по регионам, а маркетинговая деятельность организуется функционально (например, организация центров поддержки или обслуживания клиентов, ведение их счетов и т д.) Координаторы работы отделений компании могут включаться в состав исполнительного органа.

     Следует подчеркнуть,  что имеется большое сходство  многомерных организаций с матричными  структурами, которые пользуются  системой множественности команд, исходящих как от проектных так и от функциональных руководителей. Принципиальное отличие между многомерной и матричной организациями состоит в том, что в матричной организации у работников два руководителя. Один является руководителем отдела ввода (материальных ресурсов), частью которого они являются, другой возглавляет отдел выпуска (продукции) к которому они прикреплены. В многомерной организации подразделения, услуги которых покупаются другими подразделениями подчиняются только одному руководителю, который возглавляет отделение, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему потребителю, не является их руководителем.⁸

     Более того, матричные организации обычно  имеют только два измерения  - вход и выход системы, но  у них нет рыночных подразделении.  Если маркетинг является отдельной  функцией в матричной организации,  он включается в структуры  либо входа, либо выхода. Если  маркетинг организован как функциональное  подразделение, а не как третье  измерение, результатом является  двухмерная организация а не матрица, поскольку у работников нет двух руководителей, а большинство подразделений являются центрами прибыли. Устранение рыночной составляющей может ограничить гибкость организации и ее адаптивность к потребностям клиентов. Поскольку матричные организации редко являются организациями с «внутренним рынком», их функциональные структуры обычно становятся бюрократическими монополиями, которые больше интересуются собственным выживанием, чем предоставлением услуг той организации, частью которой они являются.

 

 

⁹

Рис.35.7. Многомерная  структура с координаторами

  Важнейшая отличительная  особенность многомерных организаций  состоит в том, что их высшие  руководители получают широкую  автономию в осуществлении функции  общего руководства, поскольку  даже подразделения самого низшего  уровня управляются как самостоятельные  виды бизнеса в рыночной экономике.  Так как высшие руководители  также управляют центрами прибыли,  они должны нести полную ответственность  за принимаемые решения, контролировать  взаимодействие подчиненных друг  с другом и другими подразделениями  организации.

     Когда каждая  часть организации строится по  многомерному принципу, организацию  можно определить как фракционную.  Фракционными считаются организации,  чья структура является такой  же, как и структура ее отдельных  подразделений на всех уровнях.  Поскольку многомерные организации  с «внутренним рынком» являются  фракционными, каждый из руководителей  выступает в качестве генерального  управляющего независимо от уровня  специализации его подразделения.  Каждый управляет всем бизнесом. Разница между ними - в основном в масштабе. Такая характеристика многомерной организации упрощает планирование и управление развитием. 

 

Глава 2. Использование теории многомерной организации

2.1. Основные проблемы использования теории многомерной организации и методы их решения

Как мы можем видеть, наряду с очевидными достоинствами, многомерной организация имеет и ряд не менее очевидных недостатков. Как правило, большая часть этих недостатков связана с созданием отношений двойственного характера, отсутствием четкой ответственности и сложной структурой соподчинения.

Здесь мы рассмотрим наиболее значимые проблемы при использовании  теории  М.О.¹⁰ , а затем и возможные пути их решения.

Итак, к основным проблемам  можно отнести:

1) Ограниченность сферы  использования данной структуры.  Далеко не всегда теория  М.О. эффективна и оправдана.

2) При использовании подобных  схем основная проблема управления  будет состоять в том, чтобы  достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ  к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных  трудностей.

3) Говоря об одновременном  подчинении одних и тех же  элементов структуры нескольким  руководителям, нужно отнестись  очень осторожно к пониманию  сути этого феномена. На первый  взгляд речь идет о нарушении  принципа единоначалия. Однако, хорошо  известно, что примитивное нарушение  этого принципа с большой долей  вероятности приводит к потере  управляемости: то звено, на  котором одновременно сходятся  команды из нескольких независимых  источников, теряет способность  эффективного функционирования. Независимо  от того, каким образом разные  начальники разделяют во времени  процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель.¹¹

Вышеуказанные проблемы вполне решаемы, необходимо только серьезное  отношение к указанным вопросам и грамотные управленческие решения. Некоторые методы решения уже  указанных проблем приводятся ниже:

1) Анализ предпринимательства  в зарубежных странах показал,  что использование теории  М.О. целесообразно при следующих условиях:

А) Когда разрабатываемый  проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

Б) Когда имеет место  частая смена ассортимента или технологии.

В) Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию  ведется в обычных функциональных отделах.

Г) Когда проблема решается общими усилиями членов группы.¹²

2) Суть теории  М.О. и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего -- комбинированно.

3) Обратим внимание на  следующее обстоятельство: На практике  это решается очень просто: структурная  единица (например, отдел), возглавляемый  таким менеджером, постоянно включен  в другой, более общий элемент  организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной  периодичностью будет возникать  ситуация, когда такой менеджер  окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.

В то же время, нормальная организация  управления требует, чтобы такие  приказы не отдавались в одно и  то же время и, тем более, не могли  противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость  гармоничного совмещения нескольких потоков  команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке  структуры в один и тот же момент времени.¹³

 

2.2 Использование теории многомерной организации на примере АВТОВАЗа

Речь идет о переходе от департаментской структуры управления к более эффективной теории  М.О.

Существовавшая в прошлом  вертикаль приводила к несогласованной  работе департаментов. Каждый из них  видел свою задачу в том, чтобы  выбить из бюджета завода деньги на собственные нужды. А что там  творится на соседнем производстве, загружены  или нет его цеха, мало кого волновало. К тому же более 100 дочерних предприятий  ВАЗа работали на грани банкротства, несли большие убытки. Сложно решались вопросы снабжения, маркетинга, поиска потребителей и так далее. Те же самые  проблемы возникали у недозагруженного инструментального и станкостроительного производства. Сегодня на заводе непомерно раздут весь комплекс обслуживания. Между тем мировая тенденция заключается в том, что активы автомобилестроительных компаний и затраты на их развитие передаются поставщикам. Это позволяет сделать производство более гибким, ускорить время подготовки моделей, их сменяемость, внедрять новые технологии.