Мотивация и результативность организации

-align:justify">· интерес к данному виду деятельности;

· ответственность;

· продвижение по службе;

· возможность профессионального роста.

Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0.

К гигиеническим факторам относятся:

· способ управления и политика администрации;

· условия труда;

· межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными;

· заработок;

· степень непосредственного контроля за работой;

· влияние работы на личную жизнь.

Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наилучшем случае может быть равно.

Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе "Человеческая сторона предприятия" в 1960 г. исходит из того, что руководитель может в той или иной степени контролировать следующие факторы, определяющие деятельность исполнителей:

· задания и инструкции, получаемые подчиненным;

· качество выполнения задания;

· время получения задания;

· ожидаемое время выполнения задания;

· средства, имеющиеся для выполнения задания;

· коллектив, в котором работает подчиненный;

· убежденность подчиненного в посильности задачи;

· убежденность подчиненного в получении вознаграждения за успешную работу;

· размер вознаграждения за работу;

· уровень вовлеченности подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Исходя из своих представлений о человеческой природе, руководитель может по-разному использовать эти факторы. На основании этого Д. Мак-Грегор выделил два типа отношений руководителя к подчиненному:

- тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х;

- тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y.

Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях:

1) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе, и, если возможно, они стараются от нее отделаться;

2) вследствие нежелания людей работать их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;

3) средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие, и превыше всего им хочется стабильности.

Сущность теории Y можно передать так:

1) для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать;

2) контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль, и саморуководство;

3) средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности, а способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта очень распространенная у людей.

Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях "руководитель - подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не с усредненными людьми, а с живыми личностями. И чем более у человека развито чувство ответственности и выше его творческий потенциал, тем выше уровень его требований к руководителю.

Таковы основные мотивационные теории поведения людей в организации.

 

1.2 Роль мотивации в управлении

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом.

Эффективная мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна организация не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, всё же значение мотивации очень велико.

"Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах".

Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, по которым необходимы перемены, но не детализирует, что это означает для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой, красивые слова ничего не значат для работников. Так как исполнители получают заработную плату не за реализацию миссии, а за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов. Иногда бывает и так, что руководство объявляет о том, что надо делать, но не объясняет работникам, почему и для чего. К сожалению, недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, - существенный недостаток руководства российских предприятий. А между тем человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество. Узким местом является разобщенность планирования деятельности организаций и управления человеческими ресурсами и, прежде всего, в части мотивации персонала. Между тем необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.

 

1.3 Мотивация как функция процесса управления

"Мотивация - это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации".

Процесс мотивации включает:

- установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

- формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;

- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому, мотивацию определяют еще и как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Этот процесс, включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением. Это состояние напряжения, побуждения или мотивы, поиск поведения, удовлетворённая потребность, снижение напряжения.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. Современные менеджеры внимательно относятся к таким факторам, как: разнообразие работы по содержанию; рост и расширение профессиональной квалификации работающих; удовлетворение от работы и ее результатов; повышение ответственности; условия для проявления инициативы; осуществление самоконтроля.

 

2. Практическое применение знаний о мотивации персонала

2.1 Основные факторы хорошо мотивирующей работы

Все теории мотивации отображают разные стороны такого сложного явления, как мотивация персонала на рабочем месте. Можно сказать, что четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться менеджерам при решении задач мотивации, не существует, однако общие принципы идеальной с точки зрения мотивации работы можно представить следующим образом. Работа должна:

- иметь целостность, т. е. приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. должна существовать автономия (в установленных пределах) либо, как вариант, групповая автономия;

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, и на основе этих принципов американскими учеными Д. Хэкманом и К. Олдхэмом была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации. Они выделили следующие требования к хорошо мотивирующей работе:

- разнообразие умений и навыков;

- целостность работы;

- важность работы;

- автономия;

- обратная связь.

Рассмотрим каждый из этих факторов и определим, что они значат и как влияют на психологическое состояние, которое определяет отношение людей к работе.

"Разнообразие умений и навыков характеризует то, в какой степени работа требует разнообразных действий при ее выполнении и предусматривает использование различных навыков и талантов персонала." Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность, и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, при выполнении которой не используются ценные навыки работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, другому кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы- завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т. е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим фактором тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы - оценивает степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета, расценивают свою работу как очень важную в отличие от рабочих, привинчивающих колеса к строительным тачкам. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворёнными до тех пор, пока не почувствуют, что их работа важна.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства собственности на работу. При отсутствии по каким-либо причинам целостности невозможна и автономия, так как может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы с тем, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т. е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным посредником в подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада, порождает чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.

Менеджеры должны обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в проект служащих.

Рассмотрим простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать энтузиазм и сотрудничество с их стороны:

- повышение разнообразия умений и навыков;

- повышение целостности работы;

- повышение важности работы;

- увеличение автономии;

- усиление обратной связи

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению. Однако не всегда увеличение разнообразия вызывает энтузиазм работников. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.