Организационная культура, проблемы ее формирования

- Инновационная  (целевая) организационная культура  характерна для инновационных  фирм, маркетинговых служб, консультационных  контор, рекламных агентств, школ  бизнеса, различных новаторских  и других подобных организаций.  Как и в центристской культуре, здесь больше заинтересованы  в результатах деятельности, выполнении  задач, но при этом отсутствует  центр власти. Достоинство такой  культуры - способность адекватно  реагировать на условия внешней  среды. Группы формируются для  выполнения конкретных целей.  Подобный тип культуры в основном  используется там, где требуются  гибкость, чуткое реагирование на  рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция,  при которой жизненный цикл  продукции короток, а скорость  реагирования имеет критическое  значение. Структура таких организаций  чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется  профессионализму сотрудников. Целевая  культура требует командной работы. В отличие от формализованной  культуры контроль со стороны  управляющих ограничивается принятием  решений по распределению ресурсов  и назначению людей на ключевые  посты. Выбор методики каждодневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что у  каждого рассмотренного типа организационной  культуры присутствуют как положительные, так и отрицательные стороны, которые необходимо учитывать в  формировании той или иной организационной  культуры в предприятии. Также каждый тип организационной культуры, как  правило, характерен для определенной сфере деятельности. 

Глава 2. Влияние культуры на жизнь организации

Организационная культура оказывает очень сильное  влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние  культуры на организационную эффективность  определяется, прежде всего, ее соответствием  общей стратегии организации. Существует четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии  и культуры в организации. Во-первых, когда игнорируется культура, серьезным  образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной  стратегии. Во-вторых, система управления подстраивается под существующую в  организации культуру, такой подход строится на признании имеющихся  барьеров, создаваемых культурой  для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных  изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической  схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается  изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь третий подход. А именно: делаются попытки  изменить культуру таким образом, чтобы  она подходила для выбранной  стратегии. Это наиболее сложный  подход, занимающий много времени  и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда  он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы. И  наконец, с помощью четвертого подхода  изменяется стратегия с целью  подстроить ее под существующую культуру. Можно выделить два пути влияния  организационной культуры на жизнь  организации. Первый, как это было показано выше, - культура и поведение  взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как  они это делают.[3]

Существуют различные  подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет  и вопросников, которые используются для описания культуры той или  иной организации. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа  организации, может быть связан непосредственно  с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте и быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Рассмотрим три  модели влияния культуры на эффективность  деятельности организации.

Первая –  это модель Сате, он выделил семь процессов, посредством которых  культура влияет на организационную  деятельность:

1) Кооперация  между индивидами и частями  организации. Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Говоря иначе, все зависит от того, какая философия преобладает, индивидуалистская или коллективистская.

2) Принятие решений.  Влияние культуры на принятие  решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

3) Контроль. Сущность  процесса контроля заключается  в стимулировании действий в  направлении достижения поставленных  целей. В природе управления  существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют  все три механизма сразу, но  в разной степени. При рыночном  механизме контроля полагаются  в основном на цены. Административный  механизм контроля строится на  формальном авторитете. Сам процесс  состоит в изменении правил  и процедур посредством издания  директив. Клановый механизм контроля  всецело основан на разделяемых  верованиях и ценностях. Именно  из них исходят члены организации  при осуществлении своих действий. По мере роста и развития  организации клановый механизм  заменяется административным, а  затем и рыночным.

4) Коммуникации. Влияние культуры на коммуникации  происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости  в коммуникации в делах, по  которым имеются разделяемые  предположения. В этом случае  определенные действия совершаются  как бы без слов. Второе - разделяемые  предположения обеспечивают направленность  и оказывают помощь в интерпретации  получаемых сообщений. Содержание  культуры влияет также на содержание  коммуникации. В одних организациях  ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.

5) Лояльность  организации. Индивид чувствует  себя посвященным организации  тогда, когда он отождествляет  себя с ней и испытывает  эмоциональную связь. Сильная  культура делает сильным отождествление  и чувства индивида по отношению  к организации. Также работники  могут активизировать свои действия  в стремлении помочь организации.

6) Восприятие  организационной среды. Восприятие  индивидом организационной реальности, обусловлено в значительной мере  тем, что говорят об этом  его коллеги, разделяющие с  ним один и тот же опыт. Культура  влияет на этот процесс, обеспечивая  членов организации общей интерпретацией  их опыта. В организациях, где  высоко ценится своевременное  обслуживание потребителя, восприятие  недостатка в ресурсах для  работы не будет интерпретировано  как необходимость изменения  выработанного расположения к  клиенту. В противоположном случае  клиент может серьезно пострадать.

7) Оправдание  своего поведения. Культура помогает  людям в организации действовать  осмысленно, обеспечивая оправдание  их поведению. В компаниях,  где ценится риск, человек, идет  на него, зная, что в случае  неудачи он не будет наказан  и что из неудачи будут извлечены  уроки на будущее. Оправдываемые  таким образом действия усиливают  существующее поведение, особенно  когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником  средств для изменения самой  культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Вторая модель - это модель Питерса-Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках  успешного управления», они обнаружили связь между культурой и успехом  в работе организации. Писатели обобщили управленческую практику и вывели ряд  верований и ценностей организационной  культуры, которые, по их мнению, способны привести к успеху:

1) Вера в действия. Согласно этой ценности, решения  принимаются даже в условиях  недостатка информации. Откладывание  решений равносильно их непринятию.

2) Связь с  потребителем. Для успешно действующих  компаний потребитель представляет  главное звено в их работе, так как именно от него поступает  главная информация для организации.  Удовлетворенность потребителя  составляет основу организационной  культуры таких фирм.

3) Поощрение  автономии и предприимчивости. Компании, борющиеся с недостатком нововведений  и бюрократией, делятся на более  мелкие управляемые части и  предоставляют им, а также отдельным  индивидам определенную степень  самостоятельности, необходимой  для проявления творчества и  риска. Эта культурная норма  поддерживается через распространение  в организации легенд и историй  о своих собственных героях.

4) Рассмотрение  людей как главного источника  производительности и эффективной  работы, говоря другими словами,  производительность зависит от  человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Считается, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, это лежит в основе культуры подобных организаций.

5) Знание того, чем управляешь. В соответствии  с этой глубоко укоренившейся  культурной нормой успешных компаний  считается, что они управляются  не из-за закрытых дверей кабинетов  руководителей, а через посещение  руководителями управляемых ими  объектов и через непосредственные  контакты с подчиненными на  местах их работы.

6) Не заниматься  тем, чего не знаешь. Данное  положение относится к разряду  одной из важных характеристик  культуры успешно действующих  фирм. Эти фирмы не признают  диверсификации в сторону от  основного бизнеса.

7) Простая структура  и немногочисленный штат управления. Типичным для успешно действующих  компаний является наличие небольшого  числа уровней управления и  сравнительно небольшого штата  управленческих работников, особенно  в высшем эшелоне. Положение  менеджера в таких компаниях  определяется не количеством  его подчиненных, а его влиянием  на дела организации и, главное,  на ее результаты. Согласно этой  культурной ценности, менеджеры  больше ориентируются на уровень  выполнения подчиненными своей  работы, а не на наращивание  своих штатов.

8) Одновременное  сочетание гибкости и жесткости  в организации. Парадокс этого  атрибута организационной культуры  успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность  в них достигается за счет  того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Третья –  это модель Т. Парсонса. В более  общем виде связь между культурой  и результатами деятельности организации  представлена в модели американского  социолога Т. Парсонса. Модель разработана  на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и  добиться успеха. Суть модели состоит  в том, что для своего процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями. Данная модель исходит  из того, что ценности организационной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

Таким образом  необходимо осознавать влияние культуры на организацию, находить способы внедрения  культуры на предприятие и если разделяемые  в организации верования и  ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность, то очевидно, что такая  культура будет влиять на организацию  в направлении успеха. 

Глава 3. Развитие организационной  культуры  

3.1 Проблемы формирования

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд  факторов внешнего и внутреннего  окружения, но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние  бывает в том случае, если организация  находится на стадии становления, а  ее руководитель обладает выдающимися  личностными и профессиональными  способностями. Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация. Процесс внешней адаптации и  выживания связан с поиском и  нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым  задачам, методам их решения. Вторая проблема - это внутренняя интеграция. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто  начинается с установления специфики  в определении себя, что относится  как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.