Основные этапы организационного проектирования

 «Основные  этапы организационного проектирования» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание.

Введение

Глава 1. Понятие и сущность организационного проектирования

1.1 Сущность организационного проектирования

1.2 Подходы  к организационному проектированию

1.3 Значение  и задачи организационного проектирования

Глава 2. Этапы организационного проектирования

Глава 3. Практические основы организационного проектирования

3.1 Разработка  организационного проекта создания  группы организаций

3.2 Предварительное  согласование и утверждение подготовленного  организационного проекта

3.3 Непосредственное  создание группы организаций

3.4 Дальнейшее  совершенствование организационного  проекта

Заключение 
 
 
 
 

Введение

С пoзиций oтнoшения к будущему все кoмпании мoжнo разделить на три группы:

1) кoмпании, кoтoрые не видят неoбхoдимoсти в переменах;

2) кoмпании, признающие неoбхoдимость пoстояннoй мoдернизации уже имеющегoся;

3) компании, которые своей главной задачей считают создание принципиально нового, того, чего нет на современном рынке.

Руководителям компаний, относящихся к первому  типу, страшно и подумать, что  придется кардинально менять с трудом налаженное производство, менять статус-кво. Из-за неумения работать в пространстве двух S-образных кривых они не способны контролировать свои рынки и конкурировать  на них. Такие компании очень быстро сходят с арены, выбывают из конкуренции. Руководители второй группы понимают, что требования потребителей будут  постоянно возрастать, поэтому заняты поиском вариантов улучшения  и постоянной модернизацией выпускаемой  продукции. Руководители компаний третьего типа убеждены, что завтрашние потребители  будут отличаться от сегодняшних, поэтому  связывают свою деятельность с неизбежной конкуренцией на рынке, много сил  и ресурсов тратят на создание принципиально  новой продукции. Эти компании полностью  сосредоточены на будущем. Современная  организация, которая стремится  остаться на рынке, должна иметь две  стратегии, работающие одновременно: улучшение  старого и создание нового.

Улучшение старого строится в основном на внедрении  новой организационной модели, более  гибкой, в которой быстрее и  более целенаправленно идут внутренние процессы, стабильнее связи с поставщиками и потребителями. Короче говоря, речь идет о создании более эффективной организационной структуры. Эта стратегия какое-то время удерживает компанию на плаву, но не дает никаких гарантий на успех в будущем.

Создание  нового, построение второй кривой, связано  с фундаментальным переосмыслением  бизнеса компании в будущем. Реализация этой стратегии идет через испытание  разных рыночных стратегий, поиск ответа на вопрос — что будет востребовано? Когда будет найден вариант и  компания реализует основные этапы  проектирования и коммерциализации, произойдет переход с первой кривой на вторую. Жизнь в пространстве двух 5-образных кривых ставит руководителей  перед важнейшими проблемами, которые  действуют одновременно и оттого требуют одновременных решений. Главные из них:

- необходимость  поддерживать жизнь первой кривой  достаточно долго для того, чтобы  вторая прочно утвердилась;

необходимость планировать будущее и сохранять  дисциплину так, чтобы позволить  фондам перетекать постепенно на вторую кривую;

- необходимость  справляться с неразберихой, которая  возникает в процессе одновременного  действия двух кривых.

На современном  этапе развития экономики как  никогда нужны менеджеры, способные  достигать хороших результатов  в настоящем, сочетая их с проектированием  будущего.

Трудность состоит в том, что одни и те же этапы организационного проектирования двух разных стратегий имеют разные целевые установки. Задачи, которые  стоят перед командой, которая  улучшает настоящее, и командой, работающей над будущим, значительно различаются.

Если  компания хочет занимать постоянно  лидирующее положение на рынке, она  должна находиться в процессе преобразовании, не только эволюционных, но и революционных. Эволюция — это просто постепенный  процесс непрерывного улучшения. Сравнивая  эти два процесса развития — эволюционный и революционный, авторы книги «Как стать компанией мирового класса»  приводят оригинальную метафору: «Бабочка — это не просто модификация и  улучшение гусеницы — это совершенно новое существо. Так же и революция, это не просто несколько эволюционных шагов — это отрыв от прошлого. Эволюционное преобразование, безусловно, проще, оно одномерно, революционное  — двухмерно: оно требует движения по первой в сочетании создания второй и перехода на нее. Компании мирового класса освоили науку постоянного  функционирования между двух кривых и начинают революционные преобразования раньше, чем упрутся в стенку».

Итак, главной  задачей менеджеров современных  компаний является одна из сложнейших задач — поддержание равновесия между постоянством и новаторством. На современных высококонкурентных рынках нельзя руководствоваться логикой  вчерашнего дня, недооценивать грядущие перемены. Можно привести десятки  примеров, когда сильные компании и их руководители отставали от требований будущего. Как образно говорят  авторы работы, «концентрация на настоящем  без должного внимания к будущему подобна езде вперед, при которой  водитель смотрит в зеркало заднего  вида». В конечном итоге такая  фирма просто обречена «налететь  на что-то» или оказаться в  тупике. Однако и избыточное вложение капитала в будущие проекты без  предварительной защиты действующего бизнеса может стать разрушительным: можно выдохнуться раньше, чем  наступит завтрашний день.

Обеспечение будущего успеха — это двухступенчатый  процесс: улучшение настоящего и  одновременная забота о будущем. Обе ступени чрезвычайно важны. Несмотря на то, что это всем, казалось бы, известно, практика изобилует примерами нарушения этой простой истины. Многие руководители, считая, что удерживают равновесие, на практике не хотят замечать изменений, происходящих за границами их компании, не слышат доводы будущего. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Понятие и сущность организационного проектирования

1.   Сущность организационного проектирования

Проектирование  связано с инженерной деятельностью, направленной на создание новых объектов, методов, теорий, которые совершенствуют среду, окружающую человека. Предметом  проектирования могут быть модели машин  и приборов, шахты, корабли, новые  материалы, системы управления, организационные  системы.

Проектирование  рассматривается как процесс  составления описания, необходимого для создания еще не существующего  объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Однако следует  иметь в виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта, и определить меры по реализации проекта.

Цель  проектирования — положить начало изменениям в окружающей человека искусственной  среде. Результатом же проектирования является описание будущего объекта  и тех изменений, которые возникнут  в мире после его появления.

Приведенные трактовки понятия и целей  процесса проектирования указывают  на то, что этот процесс охватывает деятельность не только конструкторов, архитекторов и других работников проектного профиля, но и тех специалистов, кто  стремится внести изменения в  работу производственных систем, в  экономическую деятельность.

Важной  особенностью современной науки  является стремление представить проблему формирования и совершенствования  производственных систем как научную  задачу организационного проектирования.

Организационное проектирование как процесс —  это упорядочение организационно-структурных  характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в  низовом звене народного хозяйства  — на предприятии, в учреждении —  является система организации производства, труда и управления в организации  в целом, в ее подразделениях или  отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования в  этих условиях становится разработка новых организационных систем или  предложений по изменению существующих систем, а результатом — комплект технической, организационной и  планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления  на практике организационной, производственной системы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Подходы к организационному  проектированию

Проектирование  организационных систем - безусловно, социальное явление. Высокий динамизм изменений, происходящих в сфере  общественных отношений, привел к возрастанию  роли организационного фактора в  современном индустриализованном  мире при прочих равных условиях повышающего  эффективность функционирования создаваемых  систем. Это придает особую важность проектированию организационных систем, или методу формальной организации  целостных систем. На современном  этапе развития общества ни одно из целостных образований, будь то экономика, политика, образование, наука, культура и т. п., не в состоянии встроиться в существующие структуры без  проектирования его организационной  системы. Иначе говоря, любые нововведения структурного и процессного характера  требуют предварительного проектирования их организации.

Можно выделить четыре подхода к решению  задачи проектирования организационных  структур: нормативно-функциональный, организационного моделирования, функционально-технологический  и системно-целевой.

1. Нормативно-функциональный  подход (метод аналогий) основан  на обобщении опыта управления  передовыми ПХС (производственно-хозяйственными  системами), применении организационных  форм и механизмов управления, которые оправдали себя в сходных  условиях (цели, характер продукции,  тип технологии и т. п.). Иными  словами, этот подход основан  на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам  деятельности обязательно соответствует  рациональная организационная структура,  но это не всегда так.

2. Нормативно-функциональный  подход, ориентирующийся на положительный  опыт организации управления, не  содержит собственно метода проектирования  рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и методов управления. Применение типовых структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов научно обоснованного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.

До недавнего  времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение  и был положен в основу методических рекомендаций по построению организационных  структур ПХС. Однако в настоящее  время значение этого подхода  снижается. Причина заключается  в том, что он ориентирован на типовую  номенклатуру функций управления и  структурных управленческих подразделений. В условиях значительного разнообразия видов организаций и конкретных условий их деятельности возможности  этого подхода ограничены.

3. Функционально-технологический  подход к построению организационных  структур основан на рационализации  потоков информации и технологии  ее обработки. Для определения  характеристик организационной  структуры: численности управленческого  персонала, количества уровней  управления, степени централизации,  структуризации и диапазона управления  и др. -- предлагается установить  корреляционные зависимости этих  характеристик от внутренних  и внешних факторов и рационализировать  функции по вертикали и горизонтали.  Однако рассчитанные на основе  этих зависимостей характеристики  ориентируют на некоторый сложившийся  уровень организации управления  в отрасли. При данном подходе  можно достаточно полно учесть  особенности конкретной организации.  Он универсален, но вместе с  тем трудоемок, ориентируйся на  стабильную номенклатуру сложившихся  функций травления, подчинение  организационной структуры схеме  документооборота в ПХС. Это  ограничивает возможности использования  данного метода.