Основы механизма трудовой мотивации

Департамент в ходе своей  деятельности не выпускает никакой  продукции. В его компетенции  находится только оказание тех или  иных услуг.

В организации  используется иерархическая модель коммуникаций. Так как департамент состоит из отделов, в каждом из которых есть собственный начальник, к которому изначально и стекается вся информация и который, в дальнейшем, передает ее руководству (в частности директору департамента образования).

Коммуникации между уровнями управления и подразделениями выполняются  главным образом на еженедельных планерках, где обсуждаются самые  актуальные проблемы организации и  пути их решения.

В департаменте используют современные средства передачи данных, которые ускоряют и упрощают работу отделов. Например: локальная компьютерная сеть, глобальная сеть Internet, факс, электронная почта и т.д.

В процессе осуществления  своих функций, прав и полномочий департамент образования сотрудничает с федеральными органами исполнительной власти, исполнительными и представительными  органами государственной власти Брянской области, органами местного самоуправления, общественными организациями и  объединениями, другими учреждениями.

 

2.2 Анализ механизма трудовой  мотивации в департаменте образования

 

Прежде чем анализировать  механизм трудовой мотивации сотрудников  департамента образования необходимо проанализировать его кадровый состав.

Формирование кадрового  состава гражданской службы

Принципы и приоритетные направления формирования кадрового  состава гражданской службы:

• назначение на должность гражданской службы гражданских служащих с учетом их заслуг в профессиональной служебной деятельности и деловых качеств;
• совершенствование профессионального мастерства гражданских служащих;
• профессиональная подготовка гражданских служащих, их переподготовка, повышение квалификации и стажировка в соответствии с программами профессионального развития гражданских служащих;
• содействие должностному росту гражданских служащих на конкурсной основе;
• ротация гражданских служащих;
• формирование кадрового резерва на конкурсной основе и его эффективное использование;
• оценка результатов профессиональной служебной деятельности гражданских служащих посредством проведения аттестации или квалификационного экзамена;
• применение современных кадровых технологий при поступлении на гражданскую службу и ее прохождении.

Профессиональный  состав, квалификационный и образовательный  уровень кадров, процесс подбора  кадров руководителей и специалистов, система материального и морального стимулирования, требования, предъявляемые к работникам организации - все это закреплено в законе о государственной гражданской службе Брянской области. В частности в статьях: 1, 5, 16, 17, 18, 19, 20, 21(см. приложения).

В департаменте образования итого государственных  служащих 58 человек, из них, осуществляющих полномочия, финансируемые из областного бюджета - 42 человека, из федерального бюджета - 16 человек. Должности, не относящиеся к государственной службе: 3 чел.

Машинистка -1, Заведующий хозяйством -1, Водитель-1 ИТОГО-61 чел.

Всего государственных служащих 58человека, из них в возрасте:

от 20 до 30 - 63%

от 30 до 40 - 23,8%

от 40 до 50 - 39,7%

от 50 до 60 - 30,2%

Из 58 государственных служащих имеют высшее образование  95,23%. Таблица 1 Оплата труда и премирования работников

 

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Показатели за 2010 г. в % к
				2008 г.	2009 г
1. Фонд заработной платы,  всего, тыс.руб.	179468,3	192609	232925.7	129.7	120.9
2.Должностной оклад,  тыс.руб. -директора -зам. директора -начальника отдела -гл. специалиста -вед. специалиста -машинистки -зав. хоз. -водителя	6536 5003 4600 3220 2990 1500 2050 1270	6934 5190 4992 3560 3005 1678 2566 1568	7308 5481 5116 3837 3198 1827 2741 1780	105.4 109.6 111.2 119.2 107.1 121.8 133.7 140.1	105.3 105.6 102.5 107.8 106.4 108.9 106.9 114.2
3.Фонд премий и вознаграждений, всего, тыс.руб.	96345,4	113455	137132,1	142.3	120.9
4.Численность среднегодовых работников, чел.	74	68	61	82.5	89.8
5. Экономический эффект от мероприятий по оптимизации, тыс.руб. -по муниципальным учреждениям -по подведомственным  учреждениям	18506   8641,3	67535,2 10114,4	94553,4   13467,3	510.9   155.85	140.4   133.2

 

 

Исходя из данных в выше приведенной таблице и соотнесения в ней трех лет развития предприятия можно сделать следующие выводы:

1. Фонд заработной платы, несмотря на сокращения штата, возрастает, что свидетельствует только о благополучном развитии и успехе организации в целом. Деньги, выделяемые областным и федеральным бюджетом, способствуют увеличению фонда заработной платы.
2. Должностной оклад каждого сотрудника, как государственной должности государственной гражданской службы, так и должности, не отнесенные к этой категории, заметно возрастает с каждым годом.
3. Фонд премий и вознаграждений возрастает прямопропорционально средствам, выделяемым областным и федеральным бюджетами.
4. Среднегодовая численность работников за период с 2008 по 2010г.г. уменьшилась,  в основном за счет сокращения сотрудников, должности которых не относятся к государственной службе.
5. В течение 2009-10 годов в общеобразовательных учреждениях области проводилась планомерная работа по оптимизации, сокращению неэффективных расходов, в том числе за счет приведения в соответствие соотношения педагогических и непедагогических работников, увеличения наполняемости классов, увеличения количества учащихся, приходящихся на 1 учителя и т.д. Комплекс этих мероприятий по оптимизации, как по муниципальным учреждениям, так и по подведомственным учреждениям, привел к положительному, возрастающему экономическому эффекту.

Департамент образования является региональным органом исполнительной власти в системе образования, и  об эффективности деятельности данной организации мы могли судить из таблицы 1.

Частично механизм трудовой мотивации  сотрудников департамента образования  уже описан в этой таблице.

Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека. На формирование мотивационных механизмов оказывают влияние заложенные природой особенности индивида, этнические либо национальные образы труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду деятельности.

Касательно данной организации были выявлены следующие материальные мотивационные механизмы в форме:

1. Соразмерной заработной платы, являющейся одним главных из мотивационных факторов.
2. Оклада за классный чин - в размере четырех должностных окладов.
3. Ежемесячной надбавки к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе - в размере трех должностных окладов.
4. Ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия гражданской службы - в размере четырнадцати должностных окладов.
5. Ежемесячной процентной надбавки к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, - в размере полутора должностных окладов.
6. Премий за выполнение особо важных и сложных заданий - в размере двух окладов денежного содержания.
7. Транспортное обслуживание, обеспечиваемое в связи с исполнением должностных обязанностей, в зависимости от категории и группы замещаемой должности гражданской службы.
8. Компенсацию за использование личного транспорта в служебных целях и возмещение расходов, связанных с его использованием, в случаях и порядке, установленных нормативным правовым актом Губернатора Брянской области.
9. Гражданские служащие области в порядке, определяемом нормативным правовым актом Губернатора Брянской области, обеспечиваются в служебных целях проездными документами на проезд по территории Брянской области всеми видами транспорта общего пользования (кроме такси), приобретаемыми государственными органами у соответствующих транспортных организаций.
10. Гражданским служащим области один раз за весь период гражданской службы за счет средств областного бюджета предоставляется единовременная субсидия на приобретение жилой площади, рассчитанная в соответствии с социальной нормой общей жилой площади в размере средней рыночной стоимости строительства жилья, приобретения квартиры или индивидуального жилого дома. Условия и порядок предоставления единовременной субсидии на приобретение жилой площади по согласованию с Брянской областной Думой устанавливаются нормативным правовым актом Губернатора Брянской области.
11. За счет средств областного бюджета в порядке, установленном Губернатором Брянской области, гражданские служащие имеют право на компенсацию расходов, связанных с наймом жилых помещений, до предоставления им в установленном порядке жилого помещения для постоянного проживания.
12. Решением руководителя соответствующего государственного органа области гражданским служащим могут устанавливаться доплаты за ученую степень, почетное звание Российской Федерации в следующих размерах:

- кандидатам наук и лицам, удостоенным почетного звания Российской Федерации, - 20 % должностного оклада;

- докторам наук - 30 % должностного оклада.

 

Также применяются следующие виды поощрений и вознаграждений за безупречную и эффективную гражданскую службу:

• Объявление благодарности с выплатой единовременного поощрения.
• Награждение почетной грамотой государственного органа с выплатой единовременного поощрения или с вручением ценного подарка.
• Иные виды поощрения и награждения государственного органа.
• Выплата единовременного поощрения в связи с выходом на государственную пенсию за выслугу лет.
• Поощрения Правительства Российской Федерации.
• Поощрения Президента Российской Федерации.
• Присвоение почетных званий Российской Федерации.
• Награждение знаками отличия Российской Федерации.
• Награждение орденами и медалями Российской Федерации.

Как один из мотивационных факторов можно рассматривать профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Профессиональная переподготовка, повышение квалификации служащего  осуществляется в течение всего  периода прохождения им гражданской  службы.

Основанием для направления  гражданского служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификации являются:

• назначение гражданского служащего на иную должность в порядке       должностного роста на конкурсной основе;
• включение гражданского служащего в кадровый резерв на       конкурсной основе;
• результаты аттестации гражданского служащего.

Таблица 2 - Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров предприятия

Показатели	Количество человек
	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1. Подготовка новых работников  и переподготовка (в том числе  и обучение вторым и совмещаемым  профессиям), всего  Из них обучались: - специалистами организации - внешними специалистами  В том числе: - за свой счет - за счет организации	17   9 8   10 7	15   4 11   7 8	18   7 11   10 8
2. Повышение квалификации, всего  Из них обучались: - специалистами организации - внешними специалистами  В том числе: - за свой счет - за счет организации	10   5 5 5 5	13   5 7 3 10	16   7 9 6 10

 

Повышение квалификации осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года.

Профессиональная переподготовка и повышение квалификации осуществляется в имеющих государственную аккредитацию образовательных учреждениях высшего  профессионального, среднего профессионального  и дополнительного профессионального  образования в соответствии с  федеральными государственными требованиями.

Также профессиональная переподготовка, повышение квалификации гражданского служащего осуществляется с отрывом, с частичным отрывом или без отрыва от гражданской службы.

Стабильные, примерно равные показатели таблицы 2 свидетельствуют  о планомерной, рентабельной работе с кадрами. В результатах которой заинтересованы обе стороны взаимодействия: сотрудник - в повышении своего образовательного уровня, а департамент образования - в квалифицированных кадрах.

 

2.3 Совершенствование механизма  трудовой мотивации

 

Карьера сотрудника в организации  складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого  сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников и механизма их трудовой мотивации, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Это дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Многие руководители приступают к планированию карьеры своих  сотрудников, как правило, после  аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов  в профессиональной деятельности.

Механизм трудовой мотивации сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей.

Затраты на планирование карьеры  и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех  компании. На первый взгляд может показаться, что механизм трудовой мотивации и управление карьерой своего сотрудника требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

С одно стороны, сотрудник, который  прошел все этапы профессионального  роста в одной организации, лучше  знает ее специфику, сильные и  слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В  отличие от того, кто придет в  организацию «с улицы», ему не потребуется  время на усвоение корпоративной  культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать.