Понятие об организационной структуре

    Основу  линейно-функциональной структуры  составляет "шахтный" принцип  построения и специализация управленческого  персонала по функциональным подсистемам  организации.

    По  каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

    Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество  рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

    Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. [3]

    2.2. Дивизиональная структура 

    Ещё одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в  зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

    Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

    Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее  отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

    И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счёте вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. [3]

    2.3 Матричная структура 

    Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

    Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой  степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. [3]

    2.4. Бригадная структура 

    В России проектные и матричные  структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с  ними внедрялись новые экономические  взаимоотношения между подразделениями  предприятий и объединений с  целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие организационные структуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной или командной.

    Основу  бригадной структуры управления составляет групповая форма организации  труда и производства, давно известная  и во всем мире. Она заключается  в формировании небольших мобильных  команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады, сводятся к следующему:

    • автономная работа бригады, обычно состоящей  из рабочих, специалистов и управленцев,

    • предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок),

    • замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

    Формирование  бригадных структур требует серьезной  подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала  по автономным командам. Каждую бригаду  возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. [4]

    2.5. Смешанная структура 

    Смешанная система управления - это разновидность  организационной структуры, которая  в отличие от предыдущих систем управления имеет особенность: для каждого  отдельного предприятия существует своя смешанная система управления. «Смешанность» системы управления заключается в том, что все типы управления можно наблюдать в данной системе. Смешанная система управления не получила широкого распространения в виду её сложности и индивидуальности. На практике только крупные предприятия могут создавать последнюю систему управления – смешанную. [3]

    3. Организационная структура ДГУП  НИИ ПММ "Клиники "Семейная  медицина"  

    3.1. Сведения о работе ГУП НИИ  ПММ «Клиники «Семейная медицина» 

    Государственное Унитарное Предприятие Филиал Научно-исследовательского Института Промышленной и Морской Медицины (НИИ ПММ) «Клиники «Семейная медицина» (далее КСМ или Клиника) - медицинское учреждение, предоставляющее амбулаторные и стационарные медицинские услуги. Основано на базе НИИ ПММ в 1993 году как экспериментальный проект. В данный момент является коммерческой клиникой, предоставляющей услуги специалистов высокого уровня. Располагается КСМ на территории Центральной Медико-Санитарной Части № 122 (далее ЦМСЧ-122) по адресу пр. Культуры, 4. Изначально КСМ брала в аренду несколько этажей здания ЦМСЧ-122, но несколько лет назад Институт Промышленной и Морской Медицины выкупил эту территорию, которая теперь является собственностью КСМ.

    КСМ сотрудничает с рядом организаций:

    • с различными научно-исследовательскими институтами, сотрудникам которых  на льготных условиях проводятся обязательные ежегодные профосмотры (ФТИ им. Иоффе, РАЕН и др.),

    • с некоторыми страховыми компаниями (РЕСО, Уралсиб, Никойл, Газпром и др.),

    • с другими медицинскими учреждениями и лабораториями (лаборатория Медимп, Санкт-Петербургская лаборатория  на 2-ой Советской и др.),

    • с компаниями-поставщиками различных  товаров для клиники: Тандем (посуда и моющие средства), Невский дом (постельное бельё), Южный двор (канцелярские товары), Алиса (медикаменты) и др.,

    • с ЦМСЧ-122.

    КСМ предоставляет платные медицинские  услуги всех специалистов различных  квалификационных категорий.

    На  базе клиники функционируют различные  экспериментальные медицинские центры. Так же на территории Клиники располагаются отделение пластической хирургии Грандмед, Центра Перспективной Медицины, Центра Ксенонотерапии и Ксеноновой Анестезии и Центра Амбулаторной Хирургии.

    3.2. Отделение стационара 

    Клиника состоит из двух отделений: стационарного (больничного) и амбулаторного (поликлинического).

    Стационарным  отделением руководит заведующий стационаром  – Довгуша Л.В. , который подчиняется  непосредственно директору НИИ  ПММ. Он так же является Главным директором всей Клиники. В обязанности заведующего входит организация работы старшего и среднего медицинского персонала, заключение и подписание договоров с сотрудничающими организациями. Так же заведующий регулярно обязан отчитываться о работе клиники перед директором НИИ ПММ.

    Главный врач Василец В.М. является заместителем заведующего клиникой по межорганизационным отношениям. Он обязан следить за коммуникациями с сотрудничающими организациями, наблюдать за своевременностью отсылки, получения и подписания документации, вести отчётность пациентов, поступающих по профосмотрам и от страховых компаний. Заведующему клиникой и главному врачу непосредственно подчиняется старший медперсонал - врачебный состав. В состав стационара входят:

    • Центр зеркально - оптической терапии  под руководством врача - онколога высшей квалификационной категории Брежневой Т.В. ,