Проектирование организационных систем

Использование органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию  процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организа-ционных  процедур разработки и принятия решения между под-разделениями, их внутренними структурными органами и отдель-ными работниками. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Наряду  с органиграммами или вместо них  целесообразно разраба-тывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности  между органами линейно-функциональной и программно-целе-вой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспек-ты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.

Совокупность  документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с  пояснительной запиской составляет проект организационной структуры  управления.

Проектирование  организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуриза-ции целей; 4) организационного моделирования.

Метод аналогий  состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и ана-литическом изучении организации, проводимых квалифицирован-ными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников. Данный метод, являющийся наиболее гибким, рекомендуется применять в сочетании с другими.  

Метод структуризации целей предусматривает выработку сис-темы целей организации (включая их количественную и каче-ственную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой раз-работку формализованных математических, графических, машин-ных и других отображений распределения полномочий и ответ-ственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных струк-тур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:  

•  математико-кибернетические  модели;  

•  графоаналитические модели;  

•  натурные модели;  

•  математико-статистические модели.  

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода зависит от ряда факторов.

Процесс проектирования и (или) реорганизации  организационной системы должен предусмат-ривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор инфор-мации, определение направлений работы и их последствий, орга-низационно-техническое и социальное проектирование, практи-ческую реализацию подготовленных изменений.

Ниже  дается примерная характеристика возможных этапов осуществле-ния программ проектирования и реорганизации.  

ЭТАП  ПЕРВЫЙ: ПОДГОТОВКА

Основополагающее  значение для успешной реализации про-граммы реорганизации и обеспечения  на практике ее эффектив-ности имеют  мобилизация работников, которые будут ее осущест-влять, их организация и заинтересованность. Необходимо учиты-вать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затраги-вающим интересы различных групп - собственников, руководи-телей и работников разных уровней.

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней  среды предприятия. Под влиянием этих изменений его выс-шее руководство  приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для под-держки оно привлекает целый ряд сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представи-тели собственников и высшие руководители организации. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Ука-занная группа получает всю необходимую информацию для вы-полнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анали-зируется практика проведения подобных реорганизаций и, нако-нец, распределяется ответственность за выполнение проекта. 

ЭТАП  ВТОРОЙ: СБОР ИНФОРМАЦИИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ  ПРОБЛЕМ 

  Задача  данного этапа - выявление продуктов  и услуг, ориен-тированных на  потребителя. С этой целью выявляются долгосроч-ные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; на-мечаются виды деятельности. Составляются действующие и пер-спективные структурные схемы организации, уточняются требу-емые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реоргани-зации. 

ЭТАП  ТРЕТИЙ: ВЫРАБОТКА ОБЩЕГО И ПОЛНОГО  ПОНИМАНИЯ РЕШАЕМЫХ ПРОБЛЕМ 

Цель  этого этапа - разработать такое  видение  проблем, кото-рое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процес-са, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовыва-ются намечаемые изменения.

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено пони-мание статических  аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных орга-низаций  и функционирующих подразделений. Наряду с этим со-ставляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложе-ния по организационным формам и технологии управления.

Используется  вся полученная ранее информация, для того что-бы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быст-рых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного решения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реор-ганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.  

ЭТАП  ЧЕТВЕРТЫЙ: ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКОЕ  ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Цель  этого этапа - дать техническую характеристику процес-са реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реор-ганизации. Одновременно с социальным конструированием созда-ются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и рас-пределение обязанностей внутри организации, определяются слу-чаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходи-мую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информаци-онных потоков и операций по их согласованию. Рас-сматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Контролирующая функция приближа-ется к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ве-дется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Бла-годаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Намечаются  конкретные меры по тех-ническому оснащению.  

ЭТАП  ПЯТЫЙ: СОЦИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. На-ряду с этим составляются предварительные планы по найму ра-ботников, их обучению и образованию, новой расстановке персо-нала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием.

Проводится  подготовка новой матрицы требований к квалифи-кации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой ква-лификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются при планиро-вании обучения персонала. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе кото-рых лежат иерархический подход и отношения подотчетности заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессио-нальной квалификации. Решение этой задачи и доведение резуль-татов до всех участников является наиболее важным компонен-том программы управления изменениями.

Многие  проекты реорганизации проваливались  из-за отсут-ствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять про-граммы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персона-ла. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работ-ников к переходу к новым формам организации, а также механиз-мы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работ-ники постоянно находятся в курсе происходящего.  

ЭТАП  ШЕСТОЙ: ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

Цель  данного этапа - разработка экспериментальной  версии и законченного производственного  реорганизационного проекта. Некоторые  задачи этого этапа могут повторяться.

Задачи  данного этапа охватывают завершение модели деятель-ности организации, окончательную разработку технического про-екта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения возможности их использования в новых структурах организации (табл. 4.3). Оценка профессио-нальной пригодности очень важна, потому что решение о назна-чении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оцен-ки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с тре-бованиями, предъявляемыми к каждой должности. Ставится также задача прове-дения инструктажа после того, как все приступили к новой работе. Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации.

Оценка  осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Данная  курсовая работа дает не только теоретические, но и практические знания в области организационного проектирования. В ходе выполнения я приобрел навыки и теоретические знания по освоению разработки организационного проектирования целевых программ, выполнения основных расчетов и оформление проектной организационной документации.         Широкое применение методов математического моделирования и оптимизации проектных решений на основе: определения регрессионных зависимостей, расчета на этой основе типовых интегралов, структурной оптимизации организационных решений целевой программы, подготовки исходных данных для имитационного моделирования на ЭВМ проекта, использования Государственных стандартов и другой нормативной документации для оформления проекта дают общее представление о разработках проектов реконструкции производства.

В моей специальной части был раскрыт  вопрос о синергетике или применительно  к экономике и менеджменту  кооперация. Я считаю, что получение  или углубление знаний об этой науке  менеджеров всех уровней управления необходимо, т.к. эта наука о развитии полного потенциала всех подразделений предприятия. Одним словом фирма должна искать такие комбинации, в которых эффект от суммы значительно больше чем просто сумма эффектов.  С позиций теории организации, как я уже упомянул, этот закон лучше было бы назвать законом кооперации: кооперация — это организация сил, процессов, агентов, ресурсов и прочего для совместного выполнения общего дела.

Список  литературы

1. Смирнов Э.А. Теория Организации. Учебное пособие. – М.:ИНФА-М, 2003.
2. Мильнер Б.З, Теория Организации. Учебник для вузов. Изд. П-М.:ИНФА-М.2004.