10)Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

 

   

1.3.Основные стадии жизненного цикла организации.

   Несмотря  на то, что в основе каждой из описанных  моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен  смысл, отражающий сущность развития.

   Стадии, которые проходит каждая организация - это становление, рост, зрелость и упадок (спад). Абсолютно каждая организация проходит этот путь, от создания до упадка (Приложение 1).

   Становление. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение , поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. [12]

   Происходит  создание организации. Основателем  выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками  выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя  и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки  и неформальны. Все работают много  и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие  доходы.

   Контроль  основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация  не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура  управления. Основное внимание уделяется  созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует  отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

   На  этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

   Фирмы возникают добровольно, потому что  они представляют более эффективный  метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма  ведет себя как серая мышка  — подбирает зернышки, которые  упускают из виду более крупные рыночные структуры. [12]

   На  этапе возникновения фирмы очень  важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия -приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нитевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.

   Рост. На второй стадии формируются стратегические цели, происходит вертикальное и горизонтальное разделение труда и разрабатывается организационная структура, разрабатываются процедуры и стандарты. Руководство наряду со стремлением максимизировать прибыль старается решать социальные проблемы коллектива, что позволяет закреплять и развивать заинтересованность работников, ищет баланс между текущей и инновационной перспективной деятельностью, больше внимания уделяет качеству продукции и обучению персонала.

   Успешность  развития организации на этом этапе зависит:

   • от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

   • от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

   • от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

   • от того, насколько эффективно построена  коллективная работа.

   Если  отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. [14]

   Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

   • увеличением числа сотрудников ;

   • разделением труда и ростом специализации ;

   • более формальными и обезличенными коммуникациями ;

   • внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

   Главными  задачами организации являются: создание условий для экономического роста  и обеспечение высокого качества товаров и услуг .

   Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

   Для максимально разностороннего и  быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять  процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение  элементов организационной культуры среди всех членов организации.

   Зрелость. Эта стадия характеризуется слаженностью и отточенностью, как производственных процессов, так и всех организационных процедур, высоким уровнем взаимоотношений с потребителями и поставщиками, развитой организационной культурой и высокой степенью удовлетворенности персонала. Финансово-экономические показатели стабильны, доля рынка внушает оптимизм. На этой стадии руководство тщательно отслеживает поведение конкурентов, анализирует необходимость диверсификации и технического перевооружения предприятия, своевременно осуществляет реструктуризацию предприятия, работает над укреплением интеллектуального потенциала организации. [15, c. 13-15]

   К этой стадии компания приходит с багажом  прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину  мира, охватывая разнообразные стороны  социальной жизни. На этом этапе, на организационном  уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

   Организация достигает лидирующего положения  на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса  предоставляемых услуг создаются  новые подразделения, структура  становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

   Зрелость  организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

   Эти артефакты обеспечивают широкое  распространение парадигм организации  среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

   Основной  задачей руководства организации  является предотвращение каких-либо предпосылок  для перехода организации в четвертую  стадию – стадию упадка. [12]

   Упадок. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

   Наиболее  характерными признаками упадка и развала  организации являются:

   • снижение спроса на продукт,

   • снижение прибыльности,

   • потеря доли рынка,

   • снижение уровня удовлетворенности  клиентов,

   • снижение уровня удовлетворенности  персонала.

   На  стадии упадка осуществляется более  жесткая централизация управления организацией. В этих условиях руководство  компании:

   • ведет политику экономии всех видов  ресурсов,

   • перестраивает бизнес-процессы,

   • сосредотачивает деятельность организации  в тех направлениях, которые гарантируют  наибольшую отдачу в кратчайшие сроки,

   • изучает возможности слияния  с другими компаниями или продажу  бизнеса.

   На  основе проводимых исследований и обобщения  накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить  более детально (приложение 2) .

   По  мере перехода организации от одной  стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут  ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о  приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

 

   

2.Анализ жизненного цикла организации

2.1.Жизненный  цикл организации  ОАО «Когалымский молочный завод».

   Адрес: 628484, РФ, Тюменская обл., Ханты-Мансийский автономный округ, г. Когалым, ул. Бакинская, 6. Директор - Смирнова Ольга Борисовна.

   ОАО «Когалымский молочный завод» прошел следующие этапы жизненного цикла:

   1.Становление - этап зарождения организации. При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

• Что мы реально собираемся делать?
• Как это будет сделано?
• Когда это может быть сделано?
• Кто собирается это делать и почему?

   Был составлен бизнес-план, в котором  был бы проанализирован поток  денежных средств. Решения принимались  и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который  можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение  в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

   На  данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них  – это обеспечение постоянного  притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.