Руководитель  рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов, а также  принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

   2.Стадия роста наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. На этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

   Возникла  необходимость одновременного решения  трех задач: освоения делегирования  полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

   Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению  качества деятельности. Для этого  весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к  тому, чтобы одновременно и часть  полномочий была передана им, и поддерживался  тот же темп роста.

   Происходит  переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство  решает текущие вопросы и создает  систему вознаграждений, перераспределяя  роли и обязанности, а также устанавливает  четкие правила и нормы поведения  сотрудников.

   3.На  этой стадии предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

   ОАО «Когалымский молочный завод» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

2.2.Анализ  поведения ОАО  «Когалымский молочный завод на стадии зрелости»

   В ОАО «Когалымский молочный завод» помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибуторскую сеть.

   Существует  еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы  управления. По мнению специалистов, предприятие  не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда  компания планирует дальнейшую экспансию  в регионы, управленческая эффективность  ОАО «Когалымский молочный завод» станет особенно важной.

   Первые  цели экспансии - юг и юго-запад России.

   Несомненно, рассматриваемая компания находится  на стадии зрелости, как и отрасль  в которой существует компания. Но как ни странно, ОАО «Когалымский молочный завод», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

   Руководство компании повело себя дальновидными  стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым  обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.

   И, несмотря на все достигнутые успехи, производитель молочной продукции  предприятие ОАО «Когалымский молочный завод» продолжает диверсифицироваться.

   Из  этого следует, что компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, каким является производство сыро-масловой продукции.

   Конечно, компания ОАО «Когалымский молочный завод», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии роста. Хотя сейчас в дело вступает все-таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента.

3.Развитие жизненного цикла организации.

3.1.Эволюция, кризис, революция

   В настоящее время теория жизненного цикла не только применяется на практике, но и претерпевает некоторые изменения  и дополнения, т.к. до сих пор является объектом изучения исследователей.  Однако меняются лишь ракурсы исследования жизненного цикла, вносятся новые, ранее  не учитываемые аспекты жизнедеятельности  организаций.

   С философской позиции, развитием  можно называть не всякие, а лишь качественные изменения в структуре  объекта. При этом важно также  направление изменений. В этом смысле распад организации – есть качественное изменение, но уже не развитие. В  соответствии с этим, выделение различных  оснований для каждой классификации  является правомерным, так как каждый автор вкладывал свое понимание  в то, какие части организационной  структуры являются ведущими в процессе развития.

   Далее, имеет смысл различить две  взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Первая - медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторые - внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене эволюции на революцию можно предположительно назвать кризисом развития. К. Пирсон и Дж. Клер понимают под кризисом “маловероятную, но масштабную по последствиям ситуацию, в которой создается угроза не только разлада между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения организационного кризиса”. При этом простое и понятное стремление членов организации выжить и сохранить её дееспособность в кризисной ситуации – необходимая, но далеко не достаточная составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий инструментарий диагностики стадии развития и «рецептурный» справочник мер по устранению отклонений, задержек и дисфункций.

   В приложение 3 размещена обобщенная таблица особенностей функционирования организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.

3.2.Перспективные  модели теории  эволюции организации.

   Авторы  статьи «О жизненном цикле внутренней среды организации» Н.В.Хмелькова и Е.В.Попов предлагают принципиально новую теорию эволюции организации. Они утверждают, что сегодня классическая теория нуждается в серьезном пересмотре и применении системно-интеграционного подхода в изучении развития компаний, т.к. организация в целом предстает как первичный элемент анализа, в то время как динамика ее внутренней структуры практически не изучена. Принципиально отлична теория, предложенная авторами статьи. Признавая сложность и неоднородность внутренней среды организации, исследователи предполагают, что различные подсистемы в структуре организации отличаются не только самобытным содержанием, но и собственной скоростью эволюции, которая может отличаться от скорости развития организации в целом. [15, c.10-12]

   Такая постановка проблемы позволит заменить понимание развития организации  как смены стадий жизненного цикла  интерпретацией взаимодействия отдельных  элементов внутренней среды организации, находящихся на разных стадиях собственных жизненных циклов [15,65]. 

   Для комплексного изучения явления организационной  эволюции исследователи используют введенный Р.Нельсоном и С.Уинтером термин  «организационная рутина» для описания привычных, предсказуемых, повторяющихся образцов деятельности. Организационные рутины привносят в организацию стабильность, но в то же время выступают основной причиной происходящих в организации изменений при формировании новых внешних условий функционирования. Исходя из этого определения авторы утверждают, что именно организационные рутины выступают в качестве наиболее приемлемой основы для описания эволюции организации.

   Подобный  подход позволяет представить организацию в виде иерархии рутин (Приложение 4). Причем организационные рутины расположены  с учетом особенностей воспроизводства, сохранения и эволюции рутин соответственно.

   В основании пирамиды располагается  фундаментальная группа уровней, изменения  в которых проходят медленно, вследствие глубокого укоренения данных организационных  рутин во внутренней среде организации. К ним относят ментальные особенности  участников деятельности предприятия, культурные особенности внутрифирменной  среды, институциональные особенности  предприятия, когнитивные механизмы. В совокупности они формируют  социально-экономический генотип, т.е. признаки, наследуемые организацией. В верхней  части пирамиды расположены  функциональные уровни, изменения в  которых происходят в более короткие сроки. К подобным подвижным слоям  относят организационно-управленческие и технологические признаки предприятия, поведенческие паттерны, опыт рыночного  функционирования. Находясь в постоянном взаимодействии друг с другом, данные организационные рутины представляют предпосылки для эволюционного развития организации. [12]

   Каждая  из представленных организационных  рутин развивается по собственному жизненному циклу, включающему несколько  стадий. Первый этап получил названия «прорутинность», в течение этого этапа происходит формирование новой рутины, определяется вероятная отдача от нее (сокращение издержек, рост прибыли  и т.п.). Следующая стадия – «рутинность», во время которой оправдавшаяся как источник конкурентоспособности организационная рутина приносит устойчивую пользу компании. Последняя стадия – «пострутинность», или «жесткость». На этой стадии находятся те организационные рутины, которые отработали свой ресурс и являются теми «окостенелостями», от которых организации необходимо избавляться. Такими рутинами могут стать знания, умения и навыки работников, ценности организации и т.д.

   В целом с точки зрения системно-интеграционного  подхода эволюция организации представляет собой трансформацию всей пирамиды внутренней среды организации в  целом, причем каждый слой имеет собственную  скорость развития. При этом фундаментальные  уровни имеют более длительный цикл жизнедеятельности, в то время как  функциональные уровни существуют более  короткий промежуток времени, находясь в зависимости от рыночного поведения  организации и обеспечивая адаптацию  предприятия к изменениям  внешней  среды. Наиболее вероятный, по мнению авторов, сценарий развития организации происходит в том случае, когда за время  жизненного цикла фундаментального уровня происходит смена нескольких функциональных. [10, c. 155]

   Таким образом, видим, что предложенный системно-интеграционный подход отличается от традиционных моделей жизненного цикла организации и представляется перспективным объектом изучения исследователей. Основное его преимущество в том, что он позволяет более точно диагностировать предприятие и способствует принятию наиболее верных управленческих решений в зависимости от стадии жизненного цикла не только всей организации в целом, но и стадии развития отдельных подсистем ее внутренней среды.      
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

            В ходе курсовой работы выяснилось, что жизненный цикл организации  включает в себя четыре взаимосвязанные стадии.  Фирма - это реально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут “сжиматься” и “растягиваться” в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

   Кривая  жизненного цикла характеризует  основную тенденцию изменений (исторического  развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления. [8, c.91-93]

   В данной курсовой работе было усвоены  основными факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы), Им являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.