Шпаргалка по "Теории организации"

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ. Продуктовая структура управления является одним из вариантов программноцелевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении.

  
21. Сетизация, виды сетевых структур

Сетизация (создание сетевых структур) представляет собой, по сути, отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход к горизонтальным структурам организации и замену в значительной степени административных отношений контрактными (договорными).

Характеристики  бюрократической и сетевой структур организации 

Ключевые факторы	Сетевая структура
Нормативная база	Обеспечивает гибкость и стабильность
Средства связи	Глобальные
Модель решения конфликтов	Нормы взаимности
Степень гибкости	Высокая
Атмосфера, или климат	Открытая, взаимовыгодная
Обязательства сторон	Высокий уровень
Преференция, или выбор  участников	Взаимозависимость, сотрудничество

Обычно выделяют два  вида сетевых структур:

Сетевая структура  крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера,

Сеть (совокупность) фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга.

Первый вид сетевой структуры достаточно распространены. Но, строго говоря, они могут быть отнесены к сетям только при условии, что мы не рассматриваем специально саму крупную компанию, вокруг которой формируется сеть. Она, как правило, представляет собой внутрифирменную иерархию. Можно утверждать, что структуры подобного типа – это соединение внутрифирменной иерархии с контрактной системой, сложившейся между большой компанией и ее партнерами.

Второй тип сетевых структур представляет собой сеть в полном смысле этого слова. Участники ее связаны равноправными юридическими соглашениями (контрактами). Подобного рода структуры, действующие чаще всего либо в пределах определенного региона, либо в рамках одного вида деятельности, позволяют повышать общую эффективность функционирования данных фирм (растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов и т. д.).

 

22. Целевая  модель организации

Основные характерные  черты целевой модели:

1. Организация – это группа людей, имеющая общую цель или цели и координирующих свою деятельность для ее достижения.
2. Цели устанавливаются либо вышестоящей организацией, либо коллективом организации.
3. Структурные подразделения организации имеют свои собственные цели, которые обеспечивают достижение общих целей.
4. Достижение целей организации осуществляется на основе управления и решения проблем организации (проблемы организации – отклонение от нормы или угроза отклонения от нормы организации).
5. Организация может изменить свои цели и перестраивать под них свою структуру.

 

 

 

 

6. 6. Ресурсы организации расходуются главным образом для достижения цели [главная цель УГАТУ – подготовка высококвалифицированных специалистов; внутренние ресурсы – преподаватели и др.; внешние ресурсы – спонсоры и др.]

 

23. Дескриптивная проблемная  модель организации

Основные положения  данной модели:

1. Главная особенность организации – ее целостность.
2. Организация – социальный организм, осознающий свою целостность, имеющий свои потребности, способный эти потребности выявлять и удовлетворять, благодаря чему организация и сохраняется как целостное формирование.

Потребности организации  складываются из индивидуальных потребностей членов организации и являются общими потребностями. Потребности – то же самое, что и проблемы (в соответствии с этой моделью). Главное – организация осознает эти проблемы.

3. Проблема организации понимается как отклонение или как угроза отклонения от представления о нормальном существовании.
4. Цели организации устанавливаются в зависимости от характера проблем, а не наоборот, т.е. первична проблема, а не цели.

 

5. Решение проблемы – главная функция организации (потому эту модель и назвали проблемной).
6. Организация и ее субъекты обладают определенным запасом знаний, позволяющих распознать проблему и ответить на нее адекватными действиями.
7. Решение проблем осуществляется двумя путями в зависимости от классификации самих проблем: ординарные / неординарные.

Решение ординарных проблем (направление их в существующие структуры организации):предвидение, выявление, анализ, сортировка, планирование ресурсов, контроль решения, анализ решения.

Решение неординарных проблем. Главный способ – институциональные  преобразования организации, которые делятся на три категории:

1. новые нормативно-правовые акты (без изменения структуры организации): вводятся новые инструкции, правила, обязанности;
2. создание новых структурных подразделений: творческие группы, новые отделы, управление;
3. изменение культурных ценностей или представлений о нормальном состоянии.

Такие преобразования называются установочными. 1,2 – наиболее легкие преобразования, 3 – труднее  осуществить [«Заяц» и кондуктор  – представители одной общественной организации, но представления о  нормах разные, и их тяжело изменить].

Вывод: исходя из дескриптивной проблемной модели, организация – это социальный субъект, состоящий из мелких организаций и физических лиц, которые осознают себя как часть целого организма и действуют по его правилам, благодаря чему поддерживаются нормальный режим функционирования организации.

 

24. Нормативная проблемная  модель организации

Непрерывное решение  проблемы организации есть основная функция организации, которая называется функция развития. Решение функции  развития в реальной жизни:

1. распылено по отдельным подразделениям и лицам;
2. выполняется эта функция в ограниченном объеме;
3. нормативно-законодательные акты и структурные преобразования часто осуществляются не на научной основе, а на субъективном мнении;
4. установочные преобразования (т.е. представления о норме) научно вообще не прорабатываются;
5. в территориальных организациях картина такая же: слабое предвидение проблем, выявляются не все проблемы, распределение ресурсов под решение проблем происходит не на научной основе, а на субъективном мнении.

Вывод: эти недостатки говорят о том, что решение всех функций развития необходимо собрать в одно место, выполнять на профессиональной основе и использовать современные научные методы.

Т.е. в идеальной  организации должен существовать централизованный орган, ответственный за развитие и сохранение организации. Этот орган называется ядром организации, центром развития, мозговым центром и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25. Единица  построения организации на базе  разделения труда

Фирма - это экономическая  организация, которая сопоставляет результат своей деятельности с  понесенными для этого затратами, стремясь, чтобы результат был больше затрат.

Сам технологический  процесс не может не быть разделен на более элементарные составляющие, единицы (технологические операции). Причина этого состоит в том, что кооперация и разделение труда  являются важнейшими условиями роста  производительной силы труда (данные положения подробно рассматривались выше).

Итогом дробления единого  технологического процесса становится рост производительной силы труда в  результате объединения усилий комбинированной  рабочей силы и частичного работника. Это выражается в росте производства продукта в единицу времени в рамках всего технологического процесса.

Затраты, которые в  данном случае несет предприниматель, связаны с дополнительными издержками на координацию деятельности разделенных  работников.

Неизбежно поток доходов (результата) сравнивается с потоком затрат (дополнительных издержек). После этого дальнейшее разделение труда не только не ведет к росту производительной силы труда, а наоборот, приводит к его снижению, при этом уменьшается и общая эффективность функционирования организации (фирмы).

Таким образом, тезис  об ограниченности разделения труда  можно считать доказанным. Это  означает, что существует предел выделения  технологической единицы в рамках единого технологического прогресса. В идеале данная мера разделения труда фактически позволяет нам получить единицу построения организации на базе разделения труда.

Если мы рассматриваем основное производство или процесс производства в общем движении капитала (вспомним всеобщую формулу капитала), то существуют определенные ограничения в разделении труда. Фактически менеджеры не достигают идеального состояния в этом вопросе, так как сталкиваются с непреодолимыми экономическими трудностями в координатах «пространство – время», хотя саму идею выделения технологической единицы и ее тождественности с единицей организации можно считать достаточно плодотворной для построения структур основного производства и всей стадии производства в общем движении капитала.

Организация, занимающаяся производством, строится на основе объединения технологических операций в структурную единицу (“атом”) организации. Основой такого объединения являются именно технологические, а не экономические (или какие-то другие) факторы.

Мера дробления функций (она  же - мера разделения труда для непроизводственных видов деятельности фирмы) определяется соотношением результата, получаемого фирмой от разделения функций, и затрат, которые необходимо дополнительно понести на координацию разделенных функций.

После таких манипуляций  мы получаем некую организационную единицу тождественную части какой-то функции предприятия. Опять у нас, с одной стороны, есть возможность дальнейшего дробления функции на еще более элементарные составляющие, а с другой стороны, мы этого не делаем, так как дополнительные затраты на координацию становятся столь значительными, что превышают дополнительный доход от дальнейшего разделения функции.

Принцип, который действует в  ходе такого определения элементарной единицы (“атома”) организации, сводится к тому, чтобы за структурной единицей была закреплена одна функция (или какая-то ее дробная часть).

 

26. Понятие экономической  единицы (бизнес-процесса)

Фирма - это не только технологическая  реальность и технологический процесс, но и, экономическая реальность, экономический субъект, исповедующий принцип соотнесения результата и затрат при стремлении к превышению первого над вторым.

Фирма становится организацией, в которой существуют и производители, и потребители продуктов труда, услуг. Причем это распространяется на всю деятельность фирмы, на весь оборот капитала.

Имеется возможность дробления хозяйственной деятельности фирмы на экономические единицы, за каждой из которой стоит конкретный потребитель как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Именно такой подход и дает возможность  определить новую для нашего анализа категорию, которой является бизнес-процесс.

Итак, бизнес-процесс - это  набор операций, которые, вместе взятые, образуют результат, имеющий ценность для потребителя. Кстати, самый простой  пример бизнес-процесса - это разработка нового продукта.

Потребитель разработки нового продукта - это производственное подразделение компании, которое будет его создавать, маркетинговое подразделение фирмы, которое будет доводить до конечного потребителя этот новый продукт, сам менеджмент компании, который, разрабатывая стратегию, не может не принимать в расчет создание новых продуктов и т. д.