Шпаргалка по "Теории организации"

Таким образом, все конечные потребители этой деятельности являются частями внутрифирменной иерархии (фирмы). На данной методологической базе может быть построена и другая (принципиально иная) структура фирмы.

Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе” используется один вид ресурса или более, а “на выходе” в результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для потребителя. То есть бизнес-процесс сам по себе уже предполагает необходимость соотнесения результата и затрат, становясь в силу этого именно экономической единицей организации.

Выделение в рамках фирмы  бизнес-процессов базируется на определенных требованиях к таким экономическим  единицам организации:

1) их можно идентифицировать и провести соответствующие границы: что относится к бизнес-процессу, а что не относится,

2) у этой деятельности (совокупности операций) должен быть  конечный потребитель либо внутри  компании, либо за ее пределами, 

3) границы бизнес-процесса не определяются технологическими или функциональными принципами, в их основе запрос потребителя-клиента,

4) важнейшими фигурами  в определении границ бизнес-процессов  являются не инженеры и технологи,  а менеджеры и экономисты.

Структура фирмы, построенной на принципах выделения бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией. Это, скорее всего, либо более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому процесс увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию - это процесс координации, согласования взаимных интересов, а не административного подчинения.

 

27. Способ перехода от  структур организации на основе  технологических единиц к структурам  организации на основе бизнес-процессов

Функциональная структура  компании позволяет ответить на чрезвычайно важный для менеджеров вопрос - что необходимо делать: Приобретать средства производства (какие, в каком количестве, по какой цене)? Нанимать рабочую силу (кого, в каком количестве, с какой заработной платой)? Заниматься производством (что, сколько, с какими издержками)? Налаживать сбыт (что, в каком количестве, по какой цене)?

Структурная модель фирмы  позволяет ответить на другой чрезвычайно  важный для фирмы вопрос: кто это  будет делать? Ответив на него, мы получаем структуру (фактически бюрократическую организацию, внутрифирменную, вертикальную иерархию).

Теперь мы вправе совместить обе модели. В результате получается именно функционально-структурная  модель компании, которая одновременно отвечает на вопросы: что необходимо делать и кто это будет делать?

Главные проблемы такой  организации сводятся к невысокой  мере гибкости и высокой мере иерархичности, что сказывается на затратах на координацию  деятельности.

Для организаций, базирующихся на экономических единицах бизнес-процессах, рассмотренная выше модель не подходит. Необходим иной подход. Он получил в науке название процессно-ролевой модели.

Фактически данную модель можно либо строить с нуля, если фирма - вновь создаваемое образование, либо получить из функционально-структурной  модели компании. Для этого необходимо сделать следующее:

1) функциональную модель  фирмы трансформировать в процессную  модель,

2) структурную модель  компании трансформировать в  ролевую модель,

3) произвести наложение  двух моделей, указанных выше.

 

Переход от функциональной модели к процессно-ролевой

 

 

28. Понятие реинжениринга  корпорации

Реинжиниринг предполагает реорганизацию основных видов деятельности (ключевых компетенций) и избавление организации от всех неосновных видов деятельности, однако мы считаем, что в российских условиях делать это следует очень осторожно, так как диверсификация в быстро меняющейся ситуации часто становится условием выживания организации. Ключевые компетенции должны приносить организации ценность, которую мы понимаем как материальные и, главное, нематериальные, выгоды, получаемые организацией, ее поставщиками и покупателями.

Особенностями процесса создания программы реинжиниринга являются новизна, изобретательность, синтез. При этом допускается даже некоторая степень неопределенности.

Объектом реинжиниринга  являются процессы. Бизнес-процесс  рассматривается как комбинация нескольких бизнес-линий. Бизнес-линия или продуктовая линия является более узким понятием, чем бизнес-процесс и представляет собой совокупность прав собственности, технологий и активов, обеспечивающих ожидаемые будущие доходы. Главная идея реинжиниринга -- добиться того, чтобы каждый человек в компании напрямую служил потребностям покупателей на одном конце бизнес-процесса. Кроме того, товары должны соответствовать процессам внутри компании. Таким образом, при проведении реинжиниринга менеджер должен увидеть не только общие взаимосвязи, влияющие на состояние сложных систем (в нашем случае, организации), но и неярко выраженные, тем более что данные процессы обычно протекают независимо от воли людей.

При реинжиниринге устраняются  недостатки бизнес-процессов, а также  происходит их упрощение или собственно реинжиниринг, сопровождающийся ломкой существующей структуры. Руководство организации переориентируется на управление процессами, меняется организационная структура -- для каждого процесса организуется бизнес-единица, самостоятельно отвечающая за свою часть работы во внутренних и внешних отношениях.

Мы выделяем следующие  общие этапы реинжиниринга: оценка текущего состояния организации (внешних  и внутренних условий); выявление  главных бизнес-процессов; определение  межфункциональных границ бизнес-процессов; реорганизация этих процессов с учетом намеченных для организации целей; как результат резкое повышение производительности.

Для успешного проведения реинжиниринга мы считаем целесообразным создание квалифицированного подразделения  типа проекта, в задачу которого будет входить разработка плана реинжиниринга, постановка конкретных задач, проверка их выполнения, необходимая корректировка. Основным недостатком реинжиниринга является то, что этот процесс инициируется и управляется сверху, поэтому при его проведении предлагается стимулировать проявление инициативы со стороны работников, тем более что в дальнейшем бизнес-единицы становятся самостоятельными центрами предпринимательской активности. Для этого стоит изменить систему поощрений.

 

29. Эволюционные способы перестройки организационных структур фирмы. Алмазная модель системы внутрифирменного управления

Реинжениринговая технология может использоваться с определенным эффектом для эволюционных перестроек структуры фирмы.

Как нам кажется, наиболее подходящими для реинжениринга являются вспомогательные процессы в компании или обслуживающие подразделения фирмы, которые должны быть представлены в виде процессов или подпроцессов .

В этом случае при успешном протекании реинжениринга можно  достичь сразу же двух целей. Первое - начать реинжениринговые мероприятия и получить заметное изменение эффективности на каком-то конкретном участке деятельности фирмы. Второе - показать сомневающимся, что использование реинжениринговых технологий может быть успешным. В результате происходит увеличение числа сторонников использования этих технологий.

Реинженирингу подвергаются процессы, а не функциональные подразделения. Поэтому дополнительная сложность  связана с вычленением процесса из бюрократической структуры организации.

Реинжениринг бизнес-процессов  трансформирует не только организационную  структуру корпорации, но и систему  внутрифирменного управления. Это находит  свое отражение в появлении алмазной модели системы внутрифирменного управления.

В компаниях, которые прошли реинжениринг, изменяется практически все: структурная единица построения организации, способ упорядочивания элементов, система ценностей, идеология и т. д. В этой части работы нас будет интересовать конкретный аспект, связанный с изменениями, происшедшими во внутрифирменном управлении.

Сложившаяся на базе бизнес-процессов  система внутрифирменного управления нами будет называться алмазной моделью.

Каждая компания, независимо от ее внутрифирменной структуры, потенциально несет в себе алмазную модель системы внутрифирменного управления, которая становится реальностью после перехода от традиционных технологических структурных единиц к бизнес-процессам в качестве основы построения ее организации.

 

30. Понятие и основы  проектирования организационных  систем: этапы разработки организации

Этапы разработки организации

1. Определение  социальной потребности и постановка  цели. Если неправильно поставлена  проблема, => сбой. Готовых рецептов нет (каждый раз по-своему). Описание должно носить комплексный характер: нельзя отталкиваться от потерь по первому направлению. Чем больше дополнительных, объективных исходных данных собрано о проблеме, тем больше шансов принять по ней правильное решение.

2. Исследование  проблемы Суть: сбор и анализ данных о проблеме  и факторах, влияющих на ее решение. Методов исследования проблем много: моделирование, математический анализ, теория исследования операций и т.д. Но в связи с тем, что информации часто не хватает, то используются в основном два метода исследования проблем:

1 – использование накопленных знаний (создание банка данных; группа людей ищет организацию с подобными проблемами);

 2- метод экспертных оценок (мнения различных специалистов в различных отраслях о проблеме: социологов, экономистов, психологов и т.д.). Это основной метод создания организационных структур. Реализация метода экспертных оценок осуществляется в три основных этапа:

1. Построение «дерева факторов»

2. Оценивание значимости факторов.

3. Ранжирование факторов. Таким образом, исследование проблем при помощи «дерева факторов» позволяет расположить все факторы, влияющие на проблему по их значимости.

3. Определение  потенциальных участников разрабатываемой  организации. Оно производится на основе исследования проблем. Порядок: а) по дереву факторов выделяются только управляемые факторы, которые заносятся в таблицу в ранжированном виде, б) Для каждого управляемого фактора находят виды деятельности, непосредственно влияющие на данный фактор. в) Для каждого вида деятельности находят организацию или физическое лицо, которые эту деятельность либо уже осуществили, либо могут осуществить. Таким образом, определились потенциальные участники разрабатываемой организации.

4. Выбор состава  разрабатываемой организационной системы. Из числа потенциальных участников формируется несколько альтернативных составов участников будущей организации. Затем на основе оценки эффективности выбирается наиболее оптимальный состав проектируемой организации.

Порядок формирования альтернативных вариантов:

1. Сбор информации о потенциальных участниках организации с целью оценки их возможностей и необходимости включения в будущую организацию. На этой основе происходит отсев претендентов в будущую организацию.

2. Из оставшихся организаций и физических лиц составляется несколько проектов организационной системы.

3. На основе ожидаемой эффективности осуществляется выбор наиболее эффективного проекта будущей организации.

В результате: получаем эскизный проект будущей организационной системы. В результате воздействий внутренней и внешней сферы организационная система может дорабатываться, видоизменяться и т.д.

 

31. Понятие и основы  проектирования организационных  систем: проектирование центра развития  организации

Для небольшой  организации ядро не обязательно (т.к. грамотный руководитель сам осуществляет эти функции). Если организации крупные, без ядра не обойтись.

Проект ядра организации должен включать две основные части (как min): описание функций ядра, описание механизма функционирования ядра

Наиболее общие структурные  составляющие ядра организации:

 

Экспертный совет  – главные задачи: противовес субъективному мнению руководителя, взгляд на проблему с точки зрения различных специалистов-экспертов.

Группа по выявлению (распознаванию) проблем – главная  задача: непрерывное наблюдение за всеми изменениями во внутренней и внешней среде.

Используются  активные и пассивные методы (исследование информации, поступающей естественным путем в организацию).

Функционирование  этой группы: закрепление за членами  группы определенных источников информации и методы их анализа.

Эта группа разрабатывает  системы норм и допустимые отклонения от этих норм. Эта группа создает банк проблемных данных, отражающих опыт решения аналогичных проблем в других организациях.

Группа анализа  и исследования проблем делит  проблемы на два потока: ординарные проблемы; неординарные проблемы.

Для решения  неординарных проблем создается  три группы: группа нормативно - правовых преобразований, группа установочных преобразований (разрабатывает понятие о норме в организации), группа структурных преобразований (разработка и создание новых структурных подразделений в организации под решаемые проблемы).

Так же должна существовать группа контроля и анализа решения  проблемы: она занимается анализом результатов решения проблемы. В случае «-» результата группа может поставить вопрос о пересмотре принятых решений.

Финансово-бюджетная  группа: распределение финансовых средств  под решение проблемы.