Шпаргалка по "Теории организации"

42. Процесс набора кадров или найма осуществляется в несколько этапов. Сначала на предварительном этапе происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции, необходимые в данный момент для организации. После вербовки происходит первичное изучение информации о претендентах, позволяющее сразу отсеять 80% из них, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки. . Кандидат в фирму Маккея проходит от 5 до 30 собеседований, а сам отбор осуществляется в 10 этапов.

1. Собеседование  с кадровиком. 2. Собеседование с  администраторами фирмы. 3. Получасовая  беседа с руководителем фирмы. 4. Повторная получасовая беседа  с руководителем фирмы, но уже  по телефону.5. Наведение справок  о кандидате.6. Беседа с кандидатом в присутствии членов его семьи.7. Общение с кандидатом в неформальной обстановке.8. Собеседование с конкурентами в соответствии с предварительной договоренностью о такой «взаимопомощи».9. Беседа со специалистом высшего класса в данной сфере деятельности.10. Встреча с психологом и тестирование. При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека, и поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов.Другим принципом подбора кадров является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а иногда и пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

43.  Что касается конкурентов, которые дисками с разборки, то наша фирма в отличии от них делает упор на качественное гарантийное обслуживание. В рекламе рассматриваются наличие уникальных свойств товара, тестирование его независимыми лабораториями и получения сертификата соответствия нормам и стандартам. Рекламная кампания должна проводиться под лозунгом «Отличные диски – отличный автомобиль».Каналы сбыта. Планируется продажа товара через фирменный магазин «Атодиски» и через торговых посредников со скидками 10%, оптовые продажи со склада (партиями от 50 дисков) со скидкой 5%. 

44. Психологические методы управления направлены на регулирование взаимоотношений между людьми путем создания оптимального психологического климата в коллективе. К ним относятся:

• метод формирования малых групп и коллективов;
• методы гуманизации труда;
• методы профессионального отбора и обучения.

45.

46. Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии. Движущий мотив карьеры получил название ее «якоря». Именно исходя из него, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. Автономия. Человеком движет стремление добиться независимости, чтобы получить возможность делать все по-своему. В рамках организации такую возможность предоставляет либо высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги, с которыми все вынуждены считаться. Якоря: Технико-функциональная компетентность. Безопасность и стабильность. Управленческая компетентность. Предпринимательская креативность. Потребность в первенстве. Стиль жизни. На адаптационном этапе(23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни»,Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет. В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором они могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта молодежи. Завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию.

      47. Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице является оценка его деятельности, полученная, прежде всего, в процессе аттестации. Именно на ее основе делают выводы о целесообразности, сроках, направлениях его продвижения либо о нецелесообразности последнего.

      Кроме решения вопроса о продвижении  сотрудника или сохранении его в  прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы.  Существует 2 подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценка, и как следствие – поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

      В первом случае аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, наделенными  судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением решения. Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель.

      К заседанию комиссий готовятся документы: аттестационный лист и отзыв(характеристика), На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя.

      Комиссия  может дать рекомендации о продвижении  работника в должности, повышении  оклада, переводе в другое подразделение, освобождении от должности, направлении  на переобучение.

48.  Движение информации к получателю состоит из нескольких этапов:

     1 этап – происходит отбор информации, который бывает случайным или  целенаправленным, выборочным или  сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся  на определенных критериях.

     2 этап – информация кодируется.

     3 этап – информация передается.

     4 этап – получатель воспринимает  и осмысливает информацию.

     5 этап – осуществляется обратная  связь. 

     На  различных этапах передачи информации используются разные информационные характеристики процесса управления. Такими характеристиками являются: 1) количество и качество используемой информации; 2) полнота информации определяется как отношение необходимой для решения задачи информации к получаемой; 3) ценность информации; 4) возраст информации; 5) достоверность и точность (низкая, высокая, средняя +50% достоверность информации); 6) плотность информации это ее количество содержащееся в выбранной единице носителя.

49. Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности. Власть должности обусловлена официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.

     Реальная власть – это власть как должности, так влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

     Границы  формальной и реальной власти  совпадают не всегда. Часто их  обладатели являются разными  людьми, даже противостоящими друг  другу, что ослабляет взаимное  стремление к монополизации власти. Это является положительным моментом, ибо, чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

50. Делегирование прав и ответственности

     Сегодня  руководитель не может самостоятельно  решать все управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.   Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

         С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

     Руководителей  делегирование полномочий освобождает  от многих текущих дел и  позволяет заняться решением  глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников, могущих их заменить при продвижении наверх, или уходе на пенсию.

     Подчиненным  делегирование полномочий позволяет  максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личности; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

     Коллективное управление

     Процесс  делегирования организационных  полномочий создает необходимую  основу для участия  рядовых работников в управлении. Однако такое участие может быть не только индивидуальным, но и коллективным, предполагающим, что выработка и принятие управленческих решений осуществляется группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решений и дать в затруднительных случаях необходимый совет. Функции координатора при этом передаются одному из членов группы. В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством. Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти взвешенное решение спорной или сложной многоаспектной проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.

     Коллективное  управление – процесс сложный  и неоднозначный, а поэтому  заключает в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые  в его рамках, характеризуются  повышенным риском, что обусловлено разделением ответственности между его авторами и желанием каждого из них выделиться, продемонстрировать свои способности, и одновременно надеждой на остальных.

     51. Этот процесс осуществляется с помощью различных методов авторитарные (автократические); демократические и либеральные.

Авторитарные  методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения, отдает предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую они не имеют право нарушать.

 демократические методы руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением по большинству решаемых проблем, дает возможность их обсуждать, прислушивается к советам, поддерживает с ними полуофициальные отношения. На практике выделяют две разновидности «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях.

 либеральные методы состоят в том, что руководитель сводит к минимуму свое вмешательство в нее, предоставив подчиненным самостоятельно решать большинство проблем, и таким образом являются пассивными.

     К  «одномерным», то есть обусловленным  одним каким-то фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

52. Функции и обязанности руководителя

1.  В соответствии  с современными представлениями  суть работы руководителя сводится  к выполнению ряда функций. стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

2.   экспертно-инновационная функция. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.