Система управления современной организации

     Система функционирования включает в себя 4 подсистемы:

• Методология – включает цели, законы и принципы, функции, методы, технологию управления;
• Процесс – включает в себя коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, стиль управления;
• Структура – организационная структура, схемы организационных отношений;
• Техника – система документации, компьютерная и организационная техника, средство связи.

     Система управления должна действовать эффективно, что достигается за счет учета  законов развития организации, за счет закрепления организованной структуры, за счет разделения функциональных обязанностей и закрепления их в организационных  документах.

     Успехи  и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава, от поведения сотрудников , сплоченности или конфликтности коллектива.

     При управлении коллективом, менеджеры  должны использовать определенные принципы:

1. Учитывать то, что определенная часть людей не будет организовывать свой труд. Они лишены инициативы и честолюбия. Таким людям нужны жесткие, властные руководители.
2. Применимы к людям, которые обладают инициативой, творческим потенциалом, чувством собственного достоинства. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители.
3. Принцип реализации целей – основан на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если их ожидания будут реализованы.
4. Принцип потребностей – основан на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов.
5. Принцип справедливости – основан на ожидании поощрения за работу соразмерно по отношению к его коллегам.

     Современная система управленческих функций  может быть представлена следующим  перечнем основных задач:

• координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;
• организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;
• сбор, оценка, обработка и хранение информации;
• распределение материальных и людских ресурсов;
• управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);
• контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;
• инновационная деятельность;
• планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

     В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения. В других организациях наоборот, процесс принятия решения более тесно привязан к руководителям низшего уровня.

     В зависимости от этого выделяют централизованные и децентрализованные организации.

     Централизация – это степень сосредоточения принятия решений в одних руках.

     Суть  централизованных организаций состоит  в распределении процессов принятия решений и их внедрения. Высшие руководители принимают решения, управленцы среднего звена – передают и согласовывают, работники выполняют.

     Децентрализация обладает рядом преимуществ:

• Повышается профессионализм руководителей среднего уровня, у которых появляется больше полномочий и ответственность за принятие решений.
• Руководитель может вносить больше личного вклада в принятие решений и расширяется его свобода действий.
• Децентрализация ведет к конкуренции, что стимулирует работников на более эффективное выполнение своих функций.

     В зависимости от концентрации принятия решений на верхних уровнях управления и диапазона управления (количество подчиненных) различают: пирамидальную и плоскую системы управления.

     При пирамидальной системе процесс управления растянут по многим уровням. Число уровней не ограниченно. Диапазон управления узкий.

     Плоская система характеризуется широким диапазоном управления и небольшим количеством уровней.

     Организация с более широким уровнем обхвата  и меньшим числом уровней управления, являются более гибкими и динамичными.

     На  централизацию и децентрализацию  в управлении оказывают влияние  следующие факторы:

• Размер организации
• Технология
• Внешняя среда
• Передача или делегирование полномочий

     Принципы  делегирования:

• Передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемыми результатами, т.е. подчиненные должны обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата.
• Подчиненный должен знать, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность.
• Каждый руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий. Все что превышает его компетенцию, передается на вышестоящий уровень.
• Делегируются лишь полномочия, а ответственность за действие подчиненного остается на руководителе.

 
 

 

     

3. Внешняя и внутренняя среда  организации.

     Внутренняя  среда организации – это части самой организации, их состав и их взаимосвязи.

     Внутренние  переменные организации:

• Люди (работники, руководители);
• Структура (взаимосвязь уровней управлений и отделов организаций);
• Цели;
• Задачи, задания (предусмотренная работа, часть работы или серия работ, которые необходимо выполнить определенным образом);
• Технология (совокупность оборудования, технических инструментов, квалификационных навыков, которые необходимы для создания продукта организации);

     Внешняя среда (это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать), в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

     Внешняя среда делится на микросреду (факторы прямого воздействия) и макросреду (факторы косвенного воздействия). 
 

     Факторы прямого воздействия:

• Поставщики ресурсов;
• Потребители;
• Конкуренты;
• Государственные и местные органы самоуправления;

     Факторы косвенного воздействия:

• Уровень развития научно-технического прогресса;
• Политические;
• Социальные;
• Экономические;
• Нормативно правовые и пр.

     Факторы макросреды действуют на организацию  опосредованно, через факторы микросреды организации.

     Характеристики  внешней среды:

• Все факторы внешней среды взаимосвязаны между собой;
• Сложность внешней среды показывает количество факторов, на которые должна реагировать организация;
• Подвижность среды – это скорость с которой происходят изменения в внешней среде.
• Неопределенность зависит от количества информации которой располагает организация о внешней среде;

     В условиях повышенной сложности и  подвижности внешней среды, для  того чтобы успешно функционировать  и противостоять этой среде, скорость принятия решения организации должна соответствовать скорости изменений  во внешней среде. (Теорема необходимого разнообразия Эшби).

      

     1.4.   Типы организационных структур управления.

 

     На  сегодняшний день основным принципом  построения любых организационных  систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для  характеристики организации христианской общины.

     Современный тип иерархической структуры  управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

     Линейная  структура управления  является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя. 

     

 

     

     В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение  структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. а, б, в).

     

     Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

     

     Линейно-штабная  структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

     

     Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

     

     Так же возможна смешанная структура управления, в которой объединяются представленные ранее схемы социальных отношений.

     К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

     1. Организационная структура управления  должна прежде всего отражать  цели и задачи организации,  а следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

     2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками,  обеспечивающее творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 

     3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними.