Содержание и технология процесса управления

   Основными условиями рациональной организации  управленческих процессов являются:

• пропорциональность;
• непрерывность;
• наличие целей;
• эластичность действий;
• устойчивость;
• разделение труда;
• кооперация труда;
• соблюдение норм управляемости;
• делегирование обязанностей и полномочий;
• параллельность;
• прямоточность (информационных потоков);
• ритмичность;
• концентрация однородных предметов труда в одном месте;
• гибкость процессов.

   Так, при пропорциональности достигается  равная пропускная способность разных рабочих мест одного процесса, соразмерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т. д.; при параллельности - совмещение операций во времени, при прямоточности - оптимальный путь прохождения предметов труда, информации и т. д.; при ритмичности - равномерность выполнения управленческих процессов во времени; при непрерывности - максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов и т. д.

   Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов  и операций, что достигается путем  унификации и типизации разнохарактерных частичных процессов.

   Важное  условие рациональной организации управления - делегирование менеджером полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях.

   Делегирование означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению. Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления.

   Процесс делегирования полномочий включает следующие действия:

   - определение отдельных результатов;

   - определение обязанностей;

   - делегирование необходимых полномочий и возложение обязанностей по достижению необходимых результатов.

   Следует заметить, что понятие "организация" (в рассматриваемом смысле) имеет противоположное ему по содержанию понятие "дезорганизация", которое означает переход от "порядка" к "беспорядку", от порядка более высокого уровня к порядку более низкого уровня. Дезорганизация - это тоже организация, но со знаком минус. Она "страшна" для существующей системы. Для нее дезорганизация - угроза, "болезнь", упадок. Лишь для реорганизуемой организации (системы) дезорганизация позитивна.

   2.3. Функция мотивации

   Поведение человека всегда мотивированно. Он может  трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может  иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения. 

     Мотивация - это процесс побуждения  себя и других к деятельности  для достижения личностных целей  и целей организации. 

       Традиционный подход  основывается  на вере в то,  что сотрудники  - всего лишь ресурсы, активы, которыми должны  заставить эффективно работать.

      Человек, получивший в процессе  обучения и повышения  квалификации, накопления производственного опыта  знания и навыки, хочет применить  свое умение в труде. И чем  больше ему это удается, тем больше степень удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цель организации своими целями.

      Стремление человека реализовать   себя в своем деле бесспорно.  Так уж он устроен. Там, где  управление и организация труда  предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит мотивировать сотрудников - это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

     В связи с тем, что существуют  различные пути мотивации, менеджер  должен:

     а) во-первых, установить набор  критериев (принципов), которые наиболее  сильно влияют на поведение  сотрудника. Данные критерии, сведенные  воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный  климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

     б) во-вторых, создать атмосферу,  благоприятную для мотивации  рабочих;

     в) в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том,  как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу  для мотивации.

   2.4. Функция контроля

   Функция процесса управления "контроль" устанавливает  степень соответствия принятых решений  фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины.

   Как правило, контролируются не только количественные показатели, но и качественные. Контроль можно классифицировать:

• по объектам контроля (предметы труда, средства производства, условия труда, документы и т. д.);
• по исполнителям;
• по принимаемому решению;
• по возможности дальнейшего использования объектов контроля;
• по типу отношений;
• по признаку открытости;
• по масштабу;
• по методике проведения;
• по способу получения и обработки информации;
• по степени формализации (формальный или официальный и неформальный);
• по степени мотивационной значимости;
• по объектам выполняемых операций (однофункциональный и многофункциональный);
• по характеру (непрерывный и периодический);
• по количеству контролируемых величин (единичный или одномерный и множественный или многомерный);
• по степени охвата объектов контролем (сплошной или выборочный);
• по режиму контроля (усиленный, ускоренный, нормальный и т. д.);
• по времени контроля;
• по регулярности осуществления контроля;
• по периодичности выполнения контрольных операций;
• по уровню механизации (автоматизации);
• по стадиям жизненного цикла объекта.

      Различают следующие виды контроля:

      1.Предварительный  контроль.  Он осуществляется до фактического начала работ.  Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

      В процессе предварительного  контроля можно выявить и предвидеть  отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический.

   Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие  сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

      Терапевтический контроль позволяет  не только выявить отклонения  от нормативов, но и принять  исправительные меры.

      2.Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект -  сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

      Для того, чтобы осуществить текущий  контроль, аппарату управления необходима  обратная связь. Все системы  с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей.

      3.Заключительный  контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

      Хотя заключительный контроль  осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы  в момент их возникновения,  он, во-первых, дает руководству информацию  для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

      Контроль хотя и важен, но  может быть весьма дорогостоящим.  Поэтому решение о том, какой  тип контроля применить, требует  тщательного обдумывания. В связи  с этим при организации и поведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

• Понимают ли сотрудники цели организации?
• Спроектирована  ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?
• Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

      Несомненно, что в будущих контрольных  системах будут использованы  новые приспособления и новые  достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

      Функция контроля не является  конечным пунктом всего процесса  управления организацией. На практике  такого конечного пункта не  существует вообще, т.к. каждая  управленческая функция движима  другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

      Менеджеры высокого уровня большую  часть своего рабочего времени  тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   3. Место решения в процессе управления

   Решение — центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

   В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов — решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

   На  практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью  методов, склонностью менеджеров к  рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР).

   Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

• по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
• надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
• срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные); 
  связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
• частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные); 
  производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные); 
  числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
• ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
• учету изменения данных (жесткие, гибкие);
• независимости (автономные, дополняющие друг друга);
• сложности (простые и сложные).